9.8 Trends in Employee Motivation
Ngày nay các tổ chức đang sử dụng những sáng kiến nào để tạo động lực và giữ chân nhân viên?
Chương này tập trung vào việc tìm hiểu điều gì thúc đẩy con người và động lực cũng như sự hài lòng của nhân viên ảnh hưởng như thế nào đến năng suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các tổ chức có thể cải thiện hiệu suất bằng cách đầu tư vào con người. Khi xem xét cách các công ty hiện đang lựa chọn đầu tư vào nguồn nhân lực, chúng ta có thể nhận thấy bốn xu hướng tích cực: (1) giáo dục và đào tạo, (2) quyền sở hữu của nhân viên, (3) phúc lợi công việc-cuộc sống và (4) nuôi dưỡng người lao động tri thức. Tất cả các công ty lọt vào danh sách “100 công ty tốt nhất để làm việc (100 Best Companies to Work For)” hàng năm của Fortune đều biết tầm quan trọng của việc đối xử đúng mực với nhân viên. Tất cả họ đều có các chương trình cho phép họ đầu tư vào nhân viên của mình thông qua các chương trình như thế này và nhiều chương trình khác. Các doanh nghiệp ngày nay cũng phải đối mặt với thách thức về chi phí gia tăng do vắng mặt. Phần này thảo luận về từng xu hướng trong việc thúc đẩy nhân viên.
Giáo dục và đào tạo (Education and Training)
Các công ty cung cấp cơ hội giáo dục và đào tạo cho nhân viên của mình sẽ thu được lợi ích từ lực lượng lao động có động lực hơn cũng như có tay nghề cao hơn. Những nhân viên được đào tạo bài bản về công nghệ mới sẽ làm việc hiệu quả hơn và ít phản đối việc thay đổi công việc hơn. Giáo dục và đào tạo mang lại lợi ích bổ sung bằng cách nâng cao cảm giác của nhân viên về năng lực và giá trị bản thân. Khi các công ty chi tiền để nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên, họ truyền tải thông điệp “chúng tôi đánh giá cao bạn và cam kết cho sự tăng trưởng và phát triển của bạn với tư cách là một nhân viên”.
Nắm bắt tinh thần khởi nghiệp
Mọi người đều là giám đốc tài chính
Andrew Levine, chủ tịch của DCI, một công ty quan hệ công chúng ở New York, muốn áp dụng phong cách quản lý cởi mở hơn tại công ty của mình, vì vậy ông đã thêm phân khúc tài chính vào các cuộc họp nhân viên hàng tháng, trong đó ông sẽ chia sẻ kết quả và xu hướng với nhân viên của mình. Điều khiến anh ngạc nhiên là nhân viên có vẻ chán nản. Trong một cuộc họp nhân viên, ông đã hỏi nhân viên của mình cách tính lợi nhuận và chỉ có nhân viên tiếp tân, Sergio Barrios, biết cách tính. Levine đã rất kinh ngạc, cả về sự thiếu sót chung của nhân viên trong các khái niệm toán học lẫn sở trường về số liệu của Barrios. Levine sau đó quyết định yêu cầu nhân viên tự trình bày báo cáo tài chính.
Trong cuộc họp nhân viên tiếp theo, Levine đã bổ nhiệm Barrios làm giám đốc tài chính (CFO) trong ngày. Barrios giải thích thuật ngữ theo cách mà giáo dân có thể hiểu được. Kể từ đó, Levine đã chứng kiến nhân viên của mình trở thành những chuyên gia tài chính. Mỗi CFO trong ngày sẽ gặp CFO thực sự của DCI chỉ một ngày trước cuộc họp. Họ xem xét thu nhập, chi phí và tất cả các loại tỷ lệ và báo cáo tài chính. Họ thảo luận về dự báo doanh thu và xu hướng tài chính chung. Sau đó, giám đốc tài chính sẽ trình bày thông tin này tại cuộc họp nhân viên hàng tháng.
Maria Mantz, một nhân viên cấp dưới, cho rằng khóa đào tạo này cực kỳ hữu ích. “Tôi là một nhân viên mới, trẻ và tôi đang được đào tạo không chỉ để trở thành giám đốc PR mà còn là giám đốc kinh doanh.” Khi đến lượt Mantz, cô đứng trước 30 đồng nghiệp của mình và bắt đầu trình bày chi tiết các tài khoản cũng như yêu cầu khán giả tham khảo bảng doanh thu trong tài liệu phát tay của họ. Cô hỏi liệu có ai biết điểm chung của năm khách hàng có sự gia tăng hoạt động không và trao tặng cho đồng nghiệp biết câu trả lời (tất cả họ đều là những tài khoản dựa trên hiệu suất) một thẻ quà tặng cho một cửa hàng bánh sandwich địa phương. Sau đó, cô mở đầu cuộc tranh luận bằng cách hỏi: “Đó là điều tốt hay điều xấu?”
“CFO của ngày” chắc chắn là một điều tốt cho DCI, công ty đã có lãi kể từ khi Levine triển khai chương trình. Nhân viên ở lại trung bình 5 năm, tăng so với 2,5 năm trước chương trình. Và khách hàng cũng gắn bó lâu hơn—thời gian của mối quan hệ với khách hàng đã tăng gấp đôi lên hơn bốn năm.
Levine đã tiếp thu những bài học về quản lý mở hoặc quản lý có sự tham gia do Jack Stack và Springfield Remanufacturing Corporation tiên phong. Cho dù thuật ngữ này là giám đốc tài chính trong một ngày, quản lý có sự tham gia hay cởi mở hay trò chơi kinh doanh tuyệt vời, mục tiêu là dạy nhân viên về kinh doanh, từ đó thu hút họ tham gia vào công việc kinh doanh. Các công ty áp dụng những phương pháp này tin rằng nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu họ hiểu rõ về tài chính và cảm thấy mình là chủ sở hữu. Và trong ví dụ của DCI, nhân viên không còn cảm thấy nhàm chán trong phần đánh giá tài chính của cuộc họp hàng tháng.
Quyền sở hữu của nhân viên (Employee Ownership)
Một xu hướng dường như đã chững lại là quyền sở hữu của nhân viên, thường được thực hiện dưới dạng kế hoạch sở hữu cổ phiếu của nhân viên hoặc ESOP. Tuy nhiên, ESOP không giống như quyền chọn cổ phiếu. Trong ESOP, nhân viên nhận được thù lao dưới dạng cổ phiếu công ty. Hãy nhớ rằng quyền chọn mua cổ phiếu mang lại cho nhân viên cơ hội mua cổ phiếu công ty ở một mức giá nhất định, ngay cả khi giá thị trường của cổ phiếu tăng cao hơn mức đó. Bởi vì nhân viên ESOP được trả lương bằng cổ phiếu nên theo thời gian họ có thể trở thành chủ sở hữu của công ty, một chiến lược rút lui hấp dẫn đối với những chủ sở hữu hiện tại đang tìm kiếm một quá trình chuyển đổi suôn sẻ. Đằng sau các chương trình sở hữu nhân viên là niềm tin rằng những nhân viên có tư duy như chủ sở hữu sẽ có động lực hơn để chăm sóc nhu cầu của khách hàng, giảm các chi phí không cần thiết, giúp hoạt động suôn sẻ hơn và gắn bó với công ty lâu hơn.
Theo Trung tâm Quốc gia về Quyền sở hữu Nhân viên, có khoảng 6.717 ESOP ở Hoa Kỳ với tổng số 14 triệu người tham gia.21 Bất chấp những thay đổi trong luật thuế đã dẫn đến sự sụt giảm số lượng các công ty giao dịch công khai có ESOP và việc đóng cửa Sau những kế hoạch đáng ngờ, số lượng cổ phiếu do ESOP nắm giữ tiếp tục tăng.22 Nhiều nghiên cứu trong hơn 30 năm đã kết luận chắc chắn rằng quyền sở hữu của nhân viên sẽ tạo ra một công cụ cạnh tranh mạnh mẽ khi kết hợp với quản lý có sự tham gia.
Tuy nhiên, ESOP cũng có nhược điểm. Mối quan tâm lớn nhất là một số nhân viên có quá nhiều lợi nhuận gắn liền với ESOP của công ty họ. Nếu hiệu quả hoạt động của công ty bắt đầu suy giảm, họ có nguy cơ mất đi một phần tài sản đáng kể. Đây là điều đã xảy ra tại Piggly Wiggly Carolina, một chuỗi cửa hàng tạp hóa. Việc kinh doanh bắt đầu đi xuống. Nhân viên và những người về hưu theo dõi quản lý cấp cao đưa ra quyết định tăng giá và sau đó bán các cửa hàng. Giá trị cổ phiếu bắt đầu giảm mỗi năm, mất 90% giá trị cho đến khi nhân viên nhận được thông báo rằng công ty không có đủ giá trị để trả cổ tức trong năm đó. Thông báo cho biết những người được ủy thác dự định tiếp tục bán tài sản với hy vọng thanh toán trong tương lai. Các nhân viên cũ đã đệ đơn kiện cáo buộc các quyết định của quản lý cấp cao đã khiến họ phải gánh chịu tổn thất về giá trị của công ty.
Tuy nhiên, nhiều công ty đã triển khai thành công ESOP. Axia Home Loans, một công ty cho vay thế chấp nhà ở quốc gia có trụ sở tại Seattle, đã đạt được sản lượng phá kỷ lục và có thể thu hút nhân tài hàng đầu trong năm đầu tiên sau khi tạo ra ESOP. Sau khi nhận được câu hỏi từ các cổ đông không quản lý về chiến lược rút lui, Gellert Dornay, chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành, đã xem xét ESOP và cho rằng nó sẽ phù hợp với văn hóa đổi mới và tư duy tiến bộ của công ty. Dornay cho biết: “Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty thuộc sở hữu của nhân viên nhận thấy sự hài lòng của nhân viên tăng lên, khả năng giữ chân và tăng năng suất,” Dornay cho biết thêm, “ESOP thưởng cho những nhân viên đóng góp vào thành công của công ty bằng cách cho phép họ chia sẻ giá trị gia tăng trong tương lai của công ty.”
Vậy điều gì đã giúp một công ty có ESOP, chẳng hạn như Axia Home Loans, thành công hơn một công ty khác, chẳng hạn như Piggly Wiggly? Nó liên quan nhiều đến cách các công ty đối xử với nhân viên. Bạn không thể chỉ gọi nhân viên là chủ sở hữu và mong đợi họ phản hồi tích cực. Bạn phải làm điều gì đó để khiến họ cảm thấy mình là chủ sở hữu và sau đó lôi kéo họ làm chủ sở hữu. Piggly Wiggly minh họa rằng quyền sở hữu của nhân viên không phải là liều thuốc thần kỳ. “Khi nhân viên điều hành công ty, phương pháp ra quyết định của chúng tôi sẽ khác. Mọi thứ đều vì lợi ích tốt nhất của các cổ đông, những người lao động,” Dornay nói.
Lợi ích cân bằng cuộc sống – công việc (Work-Life Benefits)
Trong một xu hướng đang phát triển khác tại nơi làm việc, các công ty đang giúp nhân viên của mình quản lý vô số nhu cầu và đôi khi mang tính cạnh tranh trong cuộc sống của họ. Các tổ chức đang đóng vai trò tích cực hơn trong việc giúp đỡ nhân viên đạt được sự cân bằng giữa trách nhiệm công việc và nghĩa vụ cá nhân của họ. Kết quả mong muốn là nhân viên ít căng thẳng hơn, có khả năng tập trung vào công việc tốt hơn và do đó làm việc hiệu quả hơn. Một công cụ mà các công ty đang sử dụng để giúp nhân viên đạt được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống là kỳ nghỉ phép. Việc nghỉ phép có thể bắt nguồn từ nhu cầu về một biện pháp khuyến khích để thu hút các giảng viên tiềm năng đến với Đại học Harvard vào cuối những năm 1800. Ngày nay, ngày nghỉ phép có thể có nghĩa là thời gian nghỉ từ một tháng trở lên, được trả lương hoặc không được trả lương. Trong môi trường kinh doanh ngày nay, các công ty đang phải vật lộn với việc cắt giảm chi phí và tăng lợi nhuận, đồng thời đấu tranh để giữ cho nhân viên có động lực và tích cực trong công việc. Ngày nghỉ phép có thể là một công cụ quan trọng giúp các nhà quản lý đạt được sự cân bằng này.
Các báo cáo khác nhau về việc việc sử dụng ngày nghỉ phép tăng hay giảm, nhưng tất cả đều đồng ý rằng mọi người đều được hưởng lợi khi nhân viên nghỉ phép.27 Một lợi ích là nhân viên quay trở lại với tinh thần sảng khoái và tràn đầy năng lượng. Morris Financial Concepts, Inc., một công ty lập kế hoạch tài chính nhỏ, cung cấp cho tất cả nhân viên toàn thời gian một kỳ nghỉ phép kéo dài một tháng được trả lương cứ sau 5 năm. Kyra Morris, chủ tịch và chủ sở hữu, cho biết các nhân viên vẫn làm việc trong kỳ nghỉ, ngay cả khi không được khuyến khích. Họ được yêu cầu rút phích cắm trong thời gian nghỉ phép. Morris cho biết các kỳ nghỉ phép có hiệu quả đối với cả nhân viên thế hệ trẻ và lớn tuổi và là một công cụ tuyển dụng tuyệt vời.28 Zillow, gã khổng lồ bất động sản trực tuyến, đưa ra các kỳ nghỉ phép kéo dài sáu tuần được trả lương một nửa cho nhân viên ở mọi cấp độ của tổ chức sau sáu năm. Amy Bohutinsky, giám đốc điều hành của Zillow Group, cho biết công ty muốn khen thưởng những nhân viên làm việc lâu năm, khuyến khích họ có một cuộc sống ngoài công việc và giúp họ lấy lại năng lượng khi quay trở lại.29 Một lợi ích khác là cơ hội học hỏi những kỹ năng mới, có thể là một giải pháp thay thế cho việc sa thải. Buffer, một nền tảng quản lý truyền thông xã hội, đã tránh sa thải một nhân viên bằng cách tạo ra một kỳ nghỉ phép nội bộ kéo dài 12 tuần với mức lương 50% để anh ta học các kỹ năng mới—những kỹ năng mà công ty cần—để chuyển đổi thành công sang bộ phận khác. Việc nghỉ phép học tập phù hợp với giá trị tự hoàn thiện của công ty.
Nuôi dưỡng người lao động tri thức và học tập (Nurturing Knowledge and Learning Workers)
Hầu hết các tổ chức đều có những nhân viên chuyên môn và việc quản lý họ một cách hiệu quả là một thách thức lớn. Ở nhiều công ty, những người lao động tri thức có thể có người giám sát nhưng họ không phải là “cấp dưới”. Họ là “cộng sự”. Trong phạm vi kiến thức của mình, họ có nhiệm vụ phải đưa ra lời khuyên. Bởi vì kiến thức chỉ hiệu quả nếu được chuyên môn hóa, nên những người lao động tri thức không đồng nhất, đặc biệt là nhóm các nhà công nghệ tri thức đang phát triển nhanh chóng như chuyên gia hệ thống máy tính, luật sư, lập trình viên và những người khác. Và bởi vì công việc tri thức mang tính chuyên biệt nên nó bị chia cắt sâu sắc.
Lực lượng lao động dựa trên tri thức có sự khác biệt về chất so với lực lượng lao động có tay nghề thấp hơn. Càng ngày, sự thành công – thực ra là sự sống còn – của mỗi doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của lực lượng lao động tri thức. Phần thách thức của việc quản lý người lao động tri thức là tìm cách thúc đẩy các chuyên gia có kỹ năng, kiêu hãnh chia sẻ kiến thức chuyên môn và hợp tác theo cách họ nâng cao kiến thức của mình vì lợi ích của cổ đông và xã hội nói chung. Để đạt được mục tiêu tốt lành đó, một số công ty đã tạo ra cái mà họ gọi là “cộng đồng thực hành”.
Đối phó với chi phí ngày càng tăng của tình trạng vắng mặt (Coping with the Rising Costs of Absenteeism)
Với việc các công ty ngày nay đang cố gắng làm nhiều việc hơn với ít nhân viên hơn, các nhà quản lý phải chú ý đến hai xu hướng chính ảnh hưởng đến hiệu suất và tinh thần của nhân viên: sự vắng mặt và doanh thu. Theo Cục Thống kê Lao động, tỷ lệ vắng mặt của người lao động toàn thời gian vẫn tương đối ổn định trong những năm gần đây, dưới 3% một chút, đối với những người vắng mặt do bệnh tật, thương tích hoặc vấn đề y tế của chính nhân viên đó; vấn đề chăm sóc trẻ em; các nghĩa vụ gia đình hoặc cá nhân khác; nghĩa vụ công dân hoặc quân sự; và nghỉ thai sản hoặc nghỉ thai sản.31 Mỗi ngày, gần 3% lực lượng lao động toàn thời gian không đi làm và điều này khiến các công ty thiệt hại hàng tỷ USD mỗi năm. Tuy nhiên, không phải mọi lý do vắng mặt đột xuất đều có thật. CareerBuilder, một công ty giải pháp nguồn nhân lực toàn cầu, báo cáo rằng 40% số lần vắng mặt đột xuất trong năm 2017 là do nhân viên gọi điện báo ốm khi không có lý do. Hai lý do hàng đầu mà nhân viên đưa ra là cuộc hẹn với bác sĩ và không muốn đi làm. Nhu cầu thư giãn, cần ngủ bù, chạy việc vặt, làm việc nhà và lên kế hoạch cho gia đình, bạn bè cũng được liệt kê.
Trong khi một số nhân viên được nghỉ một ngày, thì những nhân viên vắng mặt đột xuất lại bị buộc phải làm nhiều hơn. Kết quả là năng suất thấp hơn và tinh thần làm việc thấp hơn, đặc biệt nếu tình trạng vắng mặt thường xuyên không được giải quyết. Ngoài chính sách chấm công, việc đưa ra các khuyến khích cho việc đi học, các chương trình chăm sóc sức khỏe, chương trình hỗ trợ nhân viên và các lợi ích khác thể hiện sự quan tâm đến nhân viên có thể làm giảm tỷ lệ vắng mặt.
Quản lý thay đổi
Sử dụng Cộng đồng Thực hành để Động viên Người lao động Tri thức
Cộng đồng thực hành (CoP) đã được đặt tên như vậy từ đầu những năm 1990 như một cách để khuyến khích những người lao động tri thức. Một công ty đã đạt được thành công to lớn với CoPs là Schlumberger Limited, một công ty dịch vụ mỏ dầu với doanh thu hàng năm gần 28 tỷ USD. Như với tất cả các CoP, những gì Schlumberger gọi là nhóm Eureka bao gồm các nhân viên chuyên nghiệp tương tự trong toàn bộ tổ chức. Nhân viên tham gia vào một hoặc nhiều trong số 284 nhóm Eureka, từ hóa học đến kỹ thuật giếng dầu.
Trước khi thành lập các cộng đồng, các kỹ sư, nhà vật lý và nhà địa chất của Schlumberger đã làm việc hiệu quả trong các dự án riêng lẻ, nhưng công ty lại không biết cách giúp nhân viên của mình phát triển các khía cạnh chuyên môn trong cuộc sống của họ. Vì công ty bán dịch vụ và kiến thức chuyên môn nên việc động viên và bồi dưỡng những người lao động tri thức là yếu tố thành công quan trọng. Cựu CEO Euan Baird cảm thấy ông đã thử mọi cách để quản lý và động viên các chuyên gia kỹ thuật của công ty nhưng đều thất bại. Đó là lúc anh quyết định để họ tự quản lý. Ông ra lệnh cho cựu chiến binh Schlumberger Henry Edmundson thực hiện các cộng đồng thực hành.
Cộng đồng Eureka của Schlumberger đã thành công rực rỡ và giúp công ty tận dụng tài sản tri thức của mình. Ngày nay, các CV tự tạo được đăng trên trang web nội bộ của công ty, cho phép nhân viên trên 85 quốc gia nơi công ty hoạt động có thể tham khảo sơ yếu lý lịch của hầu hết mọi nhân viên trong công ty để tìm người có kiến thức hoặc chuyên môn cụ thể. Một lý do khác khiến nhóm Eureka thành công đến vậy là họ hoàn toàn dân chủ. Các nhân viên tham gia bỏ phiếu về người sẽ lãnh đạo mỗi cộng đồng. Một nhân viên được người quản lý của mình ủng hộ và ít nhất một thành viên khác trong cộng đồng có thể tranh cử với nhiệm kỳ kéo dài một năm. Các nhà lãnh đạo được bầu chọn của cộng đồng Eureka của Schlumberger đã tiêu tốn của công ty khoảng 1 triệu USD mỗi năm. Edmundson cho biết: “So với các sáng kiến tri thức khác, đó là một sáng kiến rẻ tiền.
John Afilaka, một kỹ sư địa chất, từng là giám đốc phát triển kinh doanh của Schlumberger ở Nigeria, đã ứng cử vào vị trí người đứng đầu cộng đồng mô tả đặc tính đá của công ty, một nhóm gồm hơn 1.000 người là chuyên gia trong việc xác định những gì có thể có trong một hồ chứa ngầm. . Anh ta đánh bại đối thủ và dành 15 đến 20 phần trăm thời gian của mình để tổ chức hội nghị thường niên của nhóm và các buổi hội thảo không thường xuyên, giám sát trang web của nhóm, điều phối các nhóm nhỏ, v.v.
Giám đốc điều hành đã nghỉ hưu Andrew Gould cho biết tính năng tự quản lý rất quan trọng đối với sự thành công của cộng đồng Eureka. Ông nói, các chuyên gia kỹ thuật thường được thúc đẩy bởi sự đánh giá ngang hàng và sự đánh giá cao của đồng nghiệp, ngụ ý rằng quyền chọn mua cổ phiếu và văn phòng góc là không đủ. Ông nói, việc bầu chọn các nhà lãnh đạo “đảm bảo tính toàn vẹn của các đánh giá ngang hàng”.
Việc sử dụng CoP của Schlumberger được biết đến trên toàn thế giới. Công ty đã được trích dẫn hàng chục lần trong nghiên cứu MAKE (Doanh nghiệp tri thức được ngưỡng mộ nhất) ở Châu Âu và ba lần được tuyên bố là người chiến thắng chung cuộc, gần đây nhất là vào năm 2017.
Một xu hướng khác liên quan đến tinh thần nhân viên và tình trạng vắng mặt là tình trạng luân chuyển nhân viên. Số lượng người lao động đang tìm kiếm việc làm ngày càng tăng. Một cuộc khảo sát gần đây của Gallup cho thấy 51% nhân viên hiện tại đang muốn rời bỏ công việc hiện tại, nhưng một cuộc khảo sát của IBM cho thấy chỉ có 16% đang tích cực tìm kiếm việc làm mới. Cả hai con số đều là lý do đáng lo ngại. Tỷ lệ luân chuyển cao có thể gây tốn kém và làm suy giảm tinh thần của những nhân viên khác khi chứng kiến đồng nghiệp của họ rời bỏ công ty. Những lý do lớn nhất đằng sau tỷ lệ thôi việc ngày càng tăng: cơ hội nghề nghiệp ở nơi khác và để thoát khỏi người quản lý tồi.
Tỷ lệ thôi việc cao (hoặc vắng mặt) ở cấp quản lý có thể gây bất ổn cho nhân viên, những người cần phát triển các chiến lược cụ thể để quản lý lượng sếp mới ổn định. Tỷ lệ luân chuyển cao (hoặc vắng mặt) ở cấp độ nhân viên làm ảnh hưởng đến khả năng hoạt động của công ty ở mức cao nhất. Để duy trì tính cạnh tranh, các công ty cần có các chương trình khuyến khích nhân viên đến làm việc mỗi ngày và gắn bó với công ty từ năm này sang năm khác.
Nguồn:
https://openstax.org/books/introduction-business/pages/9-8-trends-in-employee-motivation