MN
Khám phá và trải nghiệm cá nhân
MN

Giáo Trình Giới Thiệu Về Kinh Doanh – Chương 9 – Phần 9.7: Từ lý thuyết Động cơ đến Ứng dụng

9.7 From Motivation Theory to Application

Làm thế nào các nhà quản lý có thể thiết kế lại công việc hiện tại để tăng động lực và hiệu suất của nhân viên?

Tài liệu được trình bày trong chương này chứng tỏ sự đa dạng của các nhà lý thuyết và nghiên cứu đã góp phần vào sự hiểu biết hiện tại của chúng ta về động lực của nhân viên. Bây giờ chúng ta chuyển sự chú ý sang những vấn đề thực tế hơn, đến những cách mà những khái niệm này có thể được áp dụng tại nơi làm việc để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức và cải thiện hiệu suất của cá nhân.

Thiết kế công việc tạo động lực (Motivational Job Design)

Các nhà quản lý có thể thiết kế lại hoặc sửa đổi công việc hiện tại như thế nào để tăng động lực và hiệu suất của nhân viên? Ba tùy chọn sau đây đã được sử dụng rộng rãi tại nơi làm việc:

  • Mở rộng công việc (Job enlargement). Việc mở rộng công việc theo chiều ngang, tăng số lượng và sự đa dạng của các nhiệm vụ mà một người thực hiện, được gọi là mở rộng công việc. Việc tăng cường sự đa dạng trong nhiệm vụ có thể nâng cao sự hài lòng trong công việc, đặc biệt khi công việc có tính chất nhàm chán và lặp đi lặp lại. Một nhược điểm tiềm tàng của việc mở rộng công việc là nhân viên có thể nhận thấy rằng họ đang được yêu cầu làm việc chăm chỉ hơn và làm nhiều hơn mà không thay đổi mức độ trách nhiệm hoặc mức lương thưởng. Điều này có thể gây ra sự oán giận và dẫn đến sự không hài lòng.
  • Làm giàu công việc (Job enrichment). Làm giàu công việc là sự mở rộng theo chiều dọc công việc của nhân viên. Trong khi mở rộng công việc đề cập đến chiều rộng hoặc phạm vi của công việc, thì việc làm giàu cố gắng tăng chiều sâu công việc bằng cách trao cho nhân viên nhiều quyền tự chủ, trách nhiệm và quyền ra quyết định hơn. Trong một công việc phong phú, nhân viên có thể sử dụng nhiều tài năng và kỹ năng khác nhau và có nhiều quyền kiểm soát hơn trong việc lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá các nhiệm vụ được yêu cầu. Nói chung, làm phong phú công việc đã được chứng minh là làm tăng sự hài lòng trong công việc và giảm tình trạng vắng mặt cũng như doanh thu.
  • Luân chuyển công việc (Job rotation). Còn được gọi là đào tạo chéo, luân chuyển công việc là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác. Điều này có thể được thực hiện để mở rộng nền tảng kỹ năng của nhân viên hoặc vì nhân viên đã không còn hứng thú hoặc không còn hứng thú với một công việc cụ thể. Tổ chức có thể được hưởng lợi từ việc luân chuyển công việc vì nó làm tăng tính linh hoạt trong lập kế hoạch và sản xuất và vì nhân viên có thể được chuyển sang làm việc cho những người lao động vắng mặt hoặc những thay đổi trong sản xuất hoặc vận hành. Nó cũng là một công cụ có giá trị để đào tạo các nhà quản lý cấp thấp hơn trong nhiều lĩnh vực chức năng khác nhau. Những hạn chế của luân chuyển công việc bao gồm tăng chi phí đào tạo và giảm năng suất trong khi nhân viên đang “bắt kịp tốc độ” trong các lĩnh vực nhiệm vụ mới.

Tùy chọn lập lịch làm việc (Work-Scheduling Options)

Khi các công ty cố gắng đáp ứng nhu cầu của lực lượng lao động đa dạng và giữ chân những nhân viên có chất lượng trong khi vẫn duy trì tính cạnh tranh và thịnh vượng về mặt tài chính, các nhà quản lý phải tìm ra những cách mới để giữ cho người lao động có động lực và hài lòng. Ngày càng phổ biến những lựa chọn thay thế cho lịch làm việc truyền thống, chẳng hạn như thời gian linh hoạt, tuần làm việc nén, tuần làm việc bốn ngày, làm việc từ xa và chia sẻ công việc.

Một lựa chọn dành cho những nhân viên muốn có lịch làm việc có thể điều chỉnh là thời gian linh hoạt, được sử dụng ở 57% công ty Hoa Kỳ. Thời gian linh hoạt cho phép nhân viên quyết định giờ làm việc của họ. Nhân viên thường phải làm việc một số giờ nhất định mỗi tuần nhưng có một số quyền quyết định về thời điểm họ đến nơi làm việc và thời điểm họ rời đi trong ngày.

Một lựa chọn khác dành cho những nhân viên muốn tối đa hóa thời gian giải trí của mình, tận hưởng ba ngày cuối tuần và tránh đi làm trong giờ cao điểm buổi sáng và buổi tối là tuần làm tuần làm việc nén (compressed workweek). Nhân viên làm việc theo truyền thống 40 giờ, nhưng sắp xếp những giờ đó thành một tuần làm việc ngắn hơn. Phổ biến nhất là lịch trình 4-40, trong đó nhân viên làm việc bốn ngày, 10 giờ một tuần. Các tổ chức đưa ra lựa chọn này yêu cầu các lợi ích từ việc tăng động lực và năng suất đến giảm tỷ lệ vắng mặt và doanh thu. Theo Hiệp hội Quản lý Nguồn Nhân lực (Society for Human Resource Management), 29% các công ty Hoa Kỳ cung cấp cho nhân viên một tuần làm việc nén vào năm 2017, giảm từ mức 35% vào năm 2013. Một trong những lý do dẫn đến xu hướng giảm này có thể là do chế độ làm việc 4 ngày một tuần ngày càng phổ biến.

Năm 2017, Hiệp hội Quản lý Nguồn Nhân lực bắt đầu theo dõi mức độ phổ biến của chế độ làm việc 4 ngày một tuần, được áp dụng ở 13% công ty Hoa Kỳ. Trong lựa chọn này, nhân viên chỉ làm việc bốn ngày một tuần, giống như một tuần làm việc nén, nhưng làm việc 32 giờ hoặc ít hơn. Năm trước, Amazon đã công bố một dự án thí điểm cho phép một số nhóm công nghệ trong bộ phận nhân sự của họ làm việc ít giờ hơn với mức lương 75% nhưng vẫn được hưởng phúc lợi tương tự như nhân viên toàn thời gian. Ngược lại, Tower Paddle Boards đã thực hiện thí điểm vĩnh viễn việc giảm ngày làm việc xuống chỉ còn 5 giờ cho toàn bộ công ty. Nhân viên vẫn được trả lương và nghĩa vụ như trước nên được thử thách làm việc hiệu quả hơn trong thời gian ngắn hơn. Ngoài ra, công ty còn bắt đầu kế hoạch chia sẻ lợi nhuận 5%. Người sáng lập Stephan Aarstol cho biết ông dự kiến sẽ mất một chút doanh thu nhưng điều đó đã không xảy ra. Doanh thu năm đầu tiên tăng 40%.

Làm việc từ xa là một tùy chọn lập lịch làm việc cho phép nhân viên làm việc tại nhà thông qua máy tính được liên kết với văn phòng, trụ sở chính hoặc đồng nghiệp của họ. Thông thường các nhà tuyển dụng sẽ sử dụng kết hợp các tùy chọn lập lịch trình này tùy theo tình huống. Jacqueline Pawela-Crew là trưởng nhóm trong bộ phận kỹ thuật quản lý của Intel, người làm việc theo một lịch trình nén. Cô làm việc từ thứ Hai đến thứ Năm, và trong hai ngày đó cô làm việc từ xa ở nhà. Hai ngày còn lại, cô làm việc theo lịch trình linh hoạt, có khi đến cơ quan lúc 6 giờ sáng để có thể ở nhà khi con đi học về. Người quản lý cũ của cô, Dan Enloe, là quân nhân dự bị của Hải quân Hoa Kỳ và là người cha đã ly hôn, vì vậy ông cũng sử dụng lịch trình linh hoạt của Intel để đáp ứng nhu cầu quân sự và gia đình của mình. Ông coi lịch trình linh hoạt là động lực chính cho nhân viên của Intel. Ông nói: “Đã có những công nhân nói thẳng với tôi rằng họ sẽ rời Intel nếu họ không có được sự linh hoạt nào đó trong lịch trình của mình”. , tóm tắt lịch trình làm việc linh hoạt theo cách này: “Điều cốt lõi đối với chúng tôi [tại Semco] là những người tự do, [có thể hành động] dựa trên lợi ích cá nhân, có thể cân bằng cuộc sống của chính mình, sẽ hạnh phúc hơn, năng suất hơn nhiều mọi người. Ví dụ: nếu bạn nhận một cuộc gọi công việc vào chiều Chủ nhật, tại sao không đi xem phim vào thứ Hai?” Nhân viên của Semco không chỉ chọn lịch làm việc của riêng mình mà còn thường xuyên chọn bộ phận kinh doanh để làm và thậm chí họ sẽ được trả bao nhiêu.

Chia sẻ công việc là một lựa chọn lập kế hoạch cho phép hai cá nhân phân chia nhiệm vụ, trách nhiệm và giờ làm việc của một công việc 40 giờ mỗi tuần. Mặc dù được sử dụng ít thường xuyên hơn so với thời gian linh hoạt và tuần làm việc nén, tùy chọn này cũng có thể mang lại cho nhân viên sự linh hoạt trong công việc. Lợi ích chính đối với công ty là nhận được “hai với giá của một” - công ty có thể sử dụng hai nhóm kỹ năng và khả năng để hoàn thành một nhóm mục tiêu công việc. Mary Kaye Stuart là giám đốc điều hành tài khoản tại một công ty phát thanh truyền hình ở Austin, Texas. Sau khi bác sĩ cảnh báo rằng sự căng thẳng khi đi làm 100 dặm có thể rút ngắn tuổi thọ của cô, cô theo đuổi công việc chia sẻ. Cô hợp tác với một đồng nghiệp cũ và mỗi người làm việc ba ngày một tuần, cùng làm việc vào thứ Tư. Melissa Nicholson cho biết: “Chia sẻ công việc là một giải pháp tuyệt vời để giúp mọi người không bị kiệt sức và ngăn ngừa không đạt chỉ tiêu doanh thu”. Cô tin tưởng vào sức mạnh của việc chia sẻ công việc đến mức sau nhiều năm tự mình làm việc đó, cô đã thành lập Work Muse để giúp các công ty thiết lập các thỏa thuận chia sẻ công việc. Cô thừa nhận, không phải tất cả các mối quan hệ hợp tác đều thành công, nhưng khi thành công, cô thích có khả năng linh hoạt và để các công nhân có thể che chở và hỗ trợ lẫn nhau. Cô nói: “Tôi có thể không nghĩ về email hoặc công việc trong bốn ngày một tuần. “Đó là điều không thể đối với hầu hết mọi người.”

Mặc dù mỗi lựa chọn lập kế hoạch công việc này có thể có một số hạn chế đối với các tổ chức tài trợ, nhưng lợi ích vượt xa các vấn đề. Số lượng các công ty cung cấp các lựa chọn làm việc linh hoạt đã tăng lên và xu hướng này dự kiến sẽ tiếp tục.

Công nhận và trao quyền (Recognition and Empowerment)

Tất cả nhân viên đều có những nhu cầu riêng biệt mà họ tìm cách đáp ứng thông qua công việc của mình. Các tổ chức phải đưa ra nhiều biện pháp khuyến khích để đảm bảo rằng các nhu cầu đa dạng của nhân viên có thể được giải quyết trong môi trường làm việc, do đó làm tăng khả năng nhân viên có động lực. Một mẫu của các công cụ tạo động lực này sẽ được thảo luận ở đây.

Sự công nhận chính thức về nỗ lực vượt trội của các cá nhân hoặc nhóm tại nơi làm việc là một cách để nâng cao động lực của nhân viên. Sự công nhận đóng vai trò là phản hồi tích cực và củng cố, cho nhân viên biết những gì họ đã làm tốt và sự đóng góp của họ được tổ chức đánh giá cao. Sự công nhận có thể có nhiều hình thức, cả chính thức và không chính thức. Một số công ty sử dụng các lễ trao giải chính thức để ghi nhận và tôn vinh thành tích của nhân viên. Những người khác tận dụng sự tương tác thân mật để chúc mừng nhân viên đã hoàn thành tốt công việc và đưa ra lời động viên cho tương lai. Sự ghi nhận có thể dưới hình thức phần thưởng bằng tiền, một ngày nghỉ, một email chúc mừng hoặc một lời “vỗ nhẹ vào lưng”. Tuy nhiên, sự công nhận không nhất thiết phải đến từ cấp trên mới có ý nghĩa. Tại The Motley Fool, một công ty dịch vụ tài chính chuyên giúp mọi người đầu tư tốt hơn, nhân viên sử dụng ứng dụng YouEarnedIt để ghi nhận những đóng góp của đồng nghiệp. Trong ứng dụng, nhân viên được trao “vàng” để chi tiêu bằng cách cảm ơn hoặc khen ngợi người khác cùng với tuyên bố về những gì người nhận đã làm để kiếm được số tiền đó. Người nhận đổi vàng thành giải thưởng thực hoặc thẻ quà tặng. Nhân viên cho biết kiểu ghi nhận này có thể tốt hơn sự ghi nhận của cấp quản lý.

Trao quyền cho nhân viên, đôi khi được gọi là sự tham gia của nhân viên hoặc quản lý có sự tham gia, bao gồm việc ủy quyền ra quyết định cho nhân viên ở tất cả các cấp trong tổ chức, tin tưởng nhân viên sẽ đưa ra quyết định đúng đắn. Nhân viên được giao trách nhiệm lớn hơn trong việc lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá kết quả của các quyết định. Trao quyền dựa trên tiền đề rằng nguồn nhân lực, đặc biệt là ở các cấp thấp hơn trong công ty, là tài sản chưa được sử dụng đúng mức. Nhân viên có khả năng đóng góp nhiều hơn nữa các kỹ năng và khả năng của mình cho sự thành công của tổ chức nếu họ được phép tham gia vào quá trình ra quyết định và được cấp quyền truy cập vào các nguồn lực cần thiết để thực hiện các quyết định của mình. Netflix loại bỏ những trở ngại trên con đường dẫn đến thành công của nhân viên bằng cách loại bỏ các chính sách và thủ tục để thể hiện sự tin tưởng vào việc ra quyết định của nhân viên, bao gồm cả các quyết định về chi phí và kỳ nghỉ. Netflix thuê “những người trưởng thành đã hoàn thiện” và yêu cầu họ sử dụng khả năng phán đoán tốt nhất của mình để hành động vì lợi ích tốt nhất của công ty. Công ty tin rằng nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu không bị ràng buộc bởi các quy trình. Nhờ tuân theo những thực tiễn này, Netflix được đánh giá là có năng suất làm việc cao hơn 40% so với các công ty khác trong số các công ty khác.

Ưu đãi kinh tế (Economic Incentives)

Bất kỳ cuộc thảo luận nào về động lực đều phải bao gồm việc sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng tiền để nâng cao hiệu suất. Hiện tại, các công ty đang sử dụng nhiều chương trình trả lương khác nhau như kế hoạch trả lương theo sản phẩm, chia sẻ lợi nhuận, chia sẻ lợi nhuận, lựa chọn cổ phiếu và tiền thưởng để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Không giống như mức lương tiêu chuẩn hoặc tiền lương theo giờ, mức lương thay đổi có nghĩa là một phần tiền lương của nhân viên được liên kết trực tiếp với thước đo hiệu suất của cá nhân hoặc tổ chức. Ví dụ: trong kế hoạch trả lương theo sản phẩm, nhân viên được trả một số tiền nhất định cho mỗi đơn vị họ sản xuất, liên kết trực tiếp số tiền họ kiếm được với năng suất của họ. Kế hoạch chia sẻ lợi nhuận dựa trên lợi nhuận chung của công ty. Sử dụng một công thức đã được thiết lập, ban quản lý phân phối một phần lợi nhuận của công ty cho tất cả nhân viên. Kế hoạch chia sẻ lợi nhuận là các chương trình khuyến khích dựa trên năng suất của nhóm. Nhân viên chia sẻ lợi ích tài chính do năng suất của nhóm họ tăng lên. Điều này khuyến khích nhân viên tăng năng suất trong khu vực làm việc cụ thể của họ bất kể bức tranh lợi nhuận chung của toàn tổ chức.

Một cách tiếp cận nổi tiếng đối với các biện pháp khuyến khích bằng tiền là trao quyền mua cổ phiếu hoặc trao cho nhân viên quyền mua một lượng cổ phiếu nhất định với giá thấp hơn giá thị trường. Cổ phiếu có thể là động lực mạnh mẽ vì những người nhận được quyền chọn có cơ hội kiếm được nhiều tiền. Những thay đổi khuyến khích về thuế của chính phủ đã ảnh hưởng đến số lượng cổ phiếu (cổ phiếu) mà các công ty cung cấp mỗi năm, cho thấy rằng quyền chọn cổ phiếu đang giảm dần.

Một ưu đãi phổ biến là tiền thưởng. Tiền thưởng chỉ đơn giản là giải thưởng bằng tiền một lần. Trong nhiều trường hợp, nhân viên nhận được tiền thưởng khi đạt được một mức hiệu suất cụ thể, chẳng hạn như đáp ứng hoặc vượt chỉ tiêu bán hàng và không có gì lạ khi tiền thưởng rất lớn. Google đã tạo ra Giải thưởng Người sáng lập và từng trao 12 triệu đô la Mỹ dưới dạng cổ phiếu hạn chế cho những người chiến thắng, một phần thưởng lớn ngay lập tức cho thành quả xuất sắc trong một dự án. Đối với nhân viên dây chuyền và nhân viên, tiền thưởng có thể lên tới 3 đến 5 phần trăm tiền lương hàng năm của họ; đối với các nhà quản lý cấp trung, con số đó tăng lên ở mức phần trăm thấp hai con số. Đối với các giám đốc điều hành, đặc biệt là các giám đốc điều hành cấp cao, tiền thưởng có thể chiếm tới 50% khoản thù lao hàng năm của họ.

Điều đó không có nghĩa là những khoản tiền thưởng nhỏ không phải là động lực tốt. Google phát hiện ra rằng phạm vi giá trị lớn của giải thưởng đã tạo ra sự ghen tị thay vì thúc đẩy tinh thần đồng đội tốt hơn. Dựa trên ý kiến đóng góp của nhân viên, Google đã thay đổi từ giải thưởng bằng tiền sang giải thưởng mang tính trải nghiệm, chẳng hạn như quà tặng và chuyến đi, và mọi người đều hạnh phúc hơn. Tiền thưởng “tại chỗ” cho phép các công ty nhắm mục tiêu đến những nhân viên có tác động đến kết quả kinh doanh và có thể giúp động viên những nhân viên bình thường. Sarah Clausen đã nhận được khoản tiền thưởng đầu tiên từ Associa, một công ty quản lý tài sản có trụ sở tại Dallas, vì đã giám sát việc triển khai các tòa thị chính dựa trên video. Cô nói: “Nó thực sự tạo ra cảm giác rằng công việc của bạn đang được đánh giá cao và đánh giá cao. “Nó chắc chắn khiến tôi muốn ở lại đây và làm tốt công việc.”

Một ưu đãi phổ biến là tiền thưởng. Tiền thưởng chỉ đơn giản là giải thưởng bằng tiền một lần. Trong nhiều trường hợp, nhân viên nhận được tiền thưởng khi đạt được năng suất công cụ, có giới hạn như đáp ứng hoặc vượt qua chỉ tiêu bán hàng và không có gì lạ khi tiền thưởng rất lớn. Google đã tạo ra giải thưởng Người sáng lập và từng trao 12 triệu đô la Mỹ dưới dạng cổ phiếu hạn chế độ cho những người chiến thắng, một phần thưởng lớn ngay lập tức cho thành quả xuất sắc trong một dự án. Đối với nhân viên tốc độ và nhân viên, tiền thưởng có thể tăng lên tới 3 đến 5 phần trăm tiền lương hàng năm của họ; đối với các nhà quản lý cấp trung, con số tăng lên ở hai con số phần trăm thấp. Đối với các giám đốc điều hành, đặc biệt là các giám đốc điều hành cấp cao, tiền thưởng có thể sử dụng tới 50% khoản thù lao hàng năm của họ.

Điều đó không có nghĩa là những khoản tiền thưởng nhỏ không phải là động lực tốt. Google phát hiện ra rằng phạm vi giá trị lớn của giải thưởng đã tạo ra cảm giác ghen tị vì đã cung cấp tinh thần đồng đội tốt hơn. Dựa trên ý kiến đóng góp của nhân viên, Google đã thay đổi từ giải thưởng bằng tiền sang giải thưởng mang tính trải nghiệm, tặng quà như quà tặng và chuyến đi, và mọi người đều hạnh phúc hơn. Tiền thưởng “tại chỗ ” cho phép các công ty ngọc lục bảo có những nhân viên có tác động đến kết quả kinh doanh và có thể giúp đỡ những nhân viên bình thường. Sarah Clausen đã nhận được khoản tiền thưởng đầu tiên từ Associa, một công ty quản lý tài sản trụ sở tại Dallas, vì đã giám sát việc phát triển các tòa nhà chính dựa trên video. Cô nói: “ Nó thực sự tạo ra cảm giác rằng công việc của bạn đang được đánh giá cao và đánh giá cao. “ Nó chắc chắn khiến tôi muốn ở lại đây và làm việc tốt.”

Bất kể quy mô của chúng như thế nào, tiền thưởng đang thay thế việc tăng lương vì đây là cách các công ty trả lương cho nhân viên khi hoàn thành tốt công việc và thúc đẩy họ thực hiện ở cấp độ cao hơn. Đó là bởi vì tiền thưởng có thể thay đổi tùy theo kết quả. Các biện pháp khuyến khích tài chính cho phép thay đổi mức thù lao để phản ánh sự đóng góp của từng nhân viên thường được gọi là chương trình trả lương theo hiệu suất. Một trong nhiều công ty sử dụng các chương trình trả lương theo hiệu suất là Allstate, chương trình này đánh giá hiệu suất cá nhân của nhân viên theo một trong năm cấp độ. Mức thưởng của nhân viên phụ thuộc vào cấp bậc của họ. Ví dụ: một công nhân có thể nhận được tiền thưởng 5,5% tiền lương hàng năm của mình, nhưng người công nhân ở phòng bên cạnh làm cùng một công việc - mặc dù kém hiệu quả hoặc năng suất hơn - có thể chỉ nhận được 2%. Phương pháp trả lương theo hiệu suất cũng có thể được sử dụng cho các CEO. Tesla thông báo rằng khoản bồi thường cho CEO Elon Musk có thể trị giá lên tới 55,8 tỷ USD trong 10 năm tới hoặc không có gì. Khoản thù lao của Musk gắn liền với giá trị vốn hóa thị trường của công ty.19 Tỷ lệ các công ty trả lương hàng năm cam kết trả tiền thưởng theo hiệu suất đã dao động đôi chút trong những năm gần đây nhưng vẫn ở mức trên 12% và dự kiến sẽ tiếp tục.

Nguồn:

https://openstax.org/books/introduction-business/pages/9-7-from-motivation-theory-to-application

Bản quyền:

OpenStax, Rice University

Dịch và biên tập Tiếng Việt:

Nguyễn Tuấn Minh