MN
Khám phá và trải nghiệm cá nhân
MN

Giáo Trình Giới Thiệu Về Kinh Doanh – Chương 9 – Phần 9.6: Quan điểm hiện đại về Động lực

9.6 Contemporary Views on Motivation

Bốn lý thuyết hiện đại nào về động lực của nhân viên đưa ra những hiểu biết sâu sắc về việc cải thiện hiệu suất của nhân viên?

Các học giả quản lý ban đầu đã đặt nền móng để các nhà quản lý hiểu rõ hơn về người lao động của mình và cách tốt nhất để tạo động lực cho họ. Sau đó, các lý thuyết mới ra đời đã giúp chúng ta hiểu rõ hơn về động lực của người lao động. Bốn lý thuyết trong số đó sẽ được giải thích trong phần này: lý thuyết kỳ vọng, lý thuyết công bằng, lý thuyết đặt mục tiêu và lý thuyết củng cố.

Lý thuyết kỳ vọng (Expectancy Theory)

Một trong những lý thuyết về động lực được ủng hộ tốt nhất và được chấp nhận rộng rãi nhất là lý thuyết kỳ vọng, tập trung vào mối liên hệ giữa động lực và hành vi. Theo lý thuyết kỳ vọng, xác suất một cá nhân hành động theo một cách cụ thể phụ thuộc vào độ tin cậy của cá nhân đó rằng hành động đó sẽ mang lại một kết quả cụ thể và liệu cá nhân đó có coi trọng kết quả đó hay không. Mức độ động lực của nhân viên phụ thuộc vào ba mối quan hệ quan trọng, được trình bày trong Hình 9.6.

  1. Mối liên hệ giữa nỗ lực và hiệu suất, hoặc mức độ kỳ vọng của cá nhân rằng một lượng nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức hiệu suất nhất định
  2. Mối liên hệ giữa hiệu suất và kết quả hoặc mức độ kỳ vọng rằng một mức độ hiệu suất nhất định sẽ dẫn đến một kết quả cụ thể
  3. Mối liên hệ giữa kết quả và nhu cầu cá nhân, hoặc mức độ mà cá nhân mong đợi kết quả dự kiến sẽ đáp ứng nhu cầu cá nhân. Một số kết quả có nhiều giá trị hoặc giá trị hơn đối với các cá nhân so với những kết quả khác.
Hình 9.6 Kỳ vọng có thể dẫn đến Động lực như thế nào (Ghi công: Copyright Rice University, OpenStax, theo giấy phép CC BY 4.0.)

Thuyết công bằng (Equity Theory)

Một cách giải thích hiện đại khác về động lực, lý thuyết công bằng dựa trên nhận thức của các cá nhân về mức độ đối xử công bằng của họ so với đồng nghiệp. Công bằng có nghĩa là sự công lý hoặc không thiên vị, và ở nơi làm việc, nó đề cập đến sự công bằng được nhận thức của nhân viên về cách họ được đối xử và phần thưởng họ kiếm được.

Ví dụ, hãy tưởng tượng rằng sau khi tốt nghiệp, bạn được mời làm việc với mức lương 55.000 đô la một năm và có nhiều phúc lợi. Bạn có thể sẽ rất vui mừng, thậm chí còn vui mừng hơn nữa nếu bạn phát hiện ra rằng đồng nghiệp ở phòng bên cạnh đang kiếm được 45.000 USD cho cùng một công việc. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu người đồng nghiệp đó kiếm được 59.000 USD cho cùng một công việc? Bạn có thể nghĩ điều đó là không công bằng, đặc biệt nếu đồng nghiệp đó có cùng trình độ và bắt đầu cùng thời điểm với bạn.

Quyết định của bạn về tính công bằng của tình huống sẽ phụ thuộc vào cảm giác của bạn so với người khác hoặc người được giới thiệu. Nhân viên đánh giá kết quả của chính họ (ví dụ: tiền lương, lợi ích) liên quan đến đầu vào của họ (ví dụ: số giờ làm việc, trình độ học vấn và đào tạo) và sau đó so sánh tỷ lệ kết quả trên đầu vào với một trong các yếu tố sau: (1) kinh nghiệm trước đây của nhân viên ở một vị trí khác trong tổ chức hiện tại, (2) kinh nghiệm trước đây của nhân viên đó ở một tổ chức khác, (3) kinh nghiệm của một nhân viên khác trong tổ chức hiện tại, hoặc (4) kinh nghiệm của một nhân viên khác bên ngoài tổ chức.

Theo lý thuyết công bằng, nếu nhân viên nhận thấy có sự bất bình đẳng tồn tại, họ sẽ đưa ra một trong những lựa chọn sau:

  • Thay đổi thói quen làm việc của họ (dùng ít nỗ lực hơn trong công việc)
  • Thay đổi phúc lợi và thu nhập công việc của họ (yêu cầu tăng lương, ăn trộm của người sử dụng lao động)
  • Bóp méo nhận thức của họ về bản thân (“Tôi luôn nghĩ mình thông minh, nhưng giờ tôi nhận ra mình thông minh hơn đồng nghiệp rất nhiều.”)
  • Bóp méo nhận thức của họ về người khác (“Quan điểm của Joe thực sự kém linh hoạt hơn của tôi nhiều.”)
  • Hãy nhìn tình huống từ một góc độ khác (“Tôi không kiếm được nhiều tiền như các trưởng bộ phận khác, nhưng tôi kiếm được nhiều hơn hầu hết các nghệ sĩ đồ họa.”)
  • Rời khỏi tình huống (bỏ việc)

Các nhà quản lý có thể sử dụng lý thuyết công bằng để cải thiện sự hài lòng của người lao động. Biết rằng mọi nhân viên đều mong muốn được đối xử công bằng và công bằng, các nhà quản lý có thể nỗ lực tìm hiểu nhận thức của nhân viên về sự công bằng và thực hiện các bước để giảm bớt mối lo ngại về sự bất bình đẳng.

Hình 9.7 Những người sáng lập Ben & Jerry là Ben Cohen và Jerry Greenfield tin tưởng chắc chắn vào câu châm ngôn rằng các công ty “làm tốt bằng cách làm tốt”. Chủ nghĩa lý tưởng này đã khiến những người sáng lập từng tuyên bố nổi tiếng rằng không có giám đốc điều hành nào của Ben & Jerry có thể kiếm được nhiều hơn bảy lần mức lương thấp nhất của người lao động. Nhưng khi tăng trưởng đòi hỏi phải thu hút được đội ngũ quản lý cấp cao đặc biệt, công ty cuối cùng đã từ bỏ tỷ lệ tự áp đặt giữa tỷ lệ thù lao thấp nhất và cao nhất. Sự bất bình đẳng trong trả lương có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực của người lao động như thế nào? (Nhà cung cấp hình ảnh: Mike Mozart/ Flickr/ Ghi công 2.0 Chung (CC BY 2.0))

Lý thuyết đặt mục tiêu (Goal-Setting Theory)

Lý thuyết thiết lập mục tiêu dựa trên tiền đề rằng ý định làm việc hướng tới mục tiêu của một cá nhân là nguồn động lực chính. Sau khi đặt ra, mục tiêu sẽ làm rõ cho nhân viên những gì cần phải hoàn thành và cần bao nhiêu nỗ lực để hoàn thành. Lý thuyết này có ba thành phần chính: (1) các mục tiêu cụ thể dẫn đến mức hiệu suất cao hơn so với các mục tiêu tổng quát hơn (“làm hết sức mình”); (2) các mục tiêu khó hơn sẽ dẫn đến hiệu suất tốt hơn so với các mục tiêu dễ (với điều kiện cá nhân chấp nhận mục tiêu); và (3) phản hồi về tiến độ hướng tới mục tiêu sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động. Phản hồi đặc biệt quan trọng vì nó giúp cá nhân xác định khoảng cách giữa thực tế (hiệu suất thực tế) và lý tưởng (kết quả mong muốn được xác định bởi mục tiêu). Với xu hướng trao quyền cho nhân viên tại nơi làm việc, ngày càng có nhiều nhân viên tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu.

Để giúp nhân viên trong mùa giao hàng cao điểm dịp nghỉ lễ 2017, UPS, FedEx và Bưu điện Hoa Kỳ đã trả thêm tiền làm thêm giờ để giúp họ đạt được mục tiêu. UPS thậm chí còn triển khai một số nhân viên văn phòng để giúp vận chuyển các gói hàng và đặt ra các mục tiêu nhóm nhằm đảm bảo có sự hợp tác và chia sẻ phần thưởng với nhân viên từ các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Chiến lược này dường như đã có hiệu quả khi UPS báo cáo tỷ lệ giao hàng đúng hạn là 99,1% trong tuần trước Giáng sinh.

Lý thuyết gia cố (Reinforcement Theory)

Lý thuyết củng cố cho rằng hành vi là một hàm số của các biến số là hậu quả của các hành động. Nói cách khác, mọi người làm vì họ biết có những điều khác sẽ theo sau. Vì vậy, tùy thuộc vào loại hậu quả xảy ra sau đó, con người sẽ thực hiện một hành vi hoặc kiềm chế hành vi đó. Có ba loại hậu quả cơ bản: tích cực, tiêu cực và không ảnh hưởng. Nói chung, chúng ta coi những kết quả tích cực là phần thưởng, nhưng phần thưởng là bất cứ thứ gì làm tăng hành vi cụ thể. Ngược lại, hình phạt là bất cứ điều gì làm giảm hành vi.

Việc tạo động lực bằng lý thuyết củng cố có thể khó khăn vì lý thuyết này mang tính chức năng. Tất cả các thành phần của nó được xác định bởi chức năng của chúng hơn là cấu trúc của chúng. Nghĩa là, hậu quả có thể có tác dụng khác nhau đối với những người khác nhau và trong những tình huống khác nhau. Trên thực tế, những gì được coi là hình phạt đối với một người có thể là phần thưởng cho người khác. Tuy nhiên, các nhà quản lý có thể sử dụng thành công lý thuyết củng cố để thúc đẩy người lao động thực hiện một số hành vi nhất định và tránh những hành vi khác. Thông thường, các nhà quản lý sử dụng cả phần thưởng và hình phạt để đạt được kết quả mong muốn.

Ví dụ: các nhà bán lẻ từ lâu đã cần thêm trợ giúp trong những ngày bán hàng cao điểm như Black Friday và Cyber Monday. Để giúp đáp ứng những nhu cầu này, Urban Outfitters đã tuyển dụng những công nhân làm công theo ca sáu giờ tại cơ sở thực hiện đơn hàng mới của mình để giúp đỡ một số đồng nghiệp của họ và bán ý tưởng này cho những nhân viên được trả lương như một hoạt động xây dựng đội nhóm. Các công nhân được cung cấp phương tiện di chuyển, bữa trưa và được yêu cầu mang giày thoải mái. Mặc dù điều đó không bắt buộc, nhưng người phát ngôn của Urban Outfitters nhận xét: “Sau khi khai trương thành công trung tâm xử lý đơn hàng mới vào tháng 6, chúng tôi đã yêu cầu các nhân viên tại văn phòng tình nguyện làm các ca để giúp trung tâm mới trong suốt tháng 10 bận rộn. Không có gì ngạc nhiên, khi chúng tôi nhận được phản hồi tích cực, bao gồm cả nhiều nhà quản lý cấp cao của chúng tôi.”

Mở rộng khắp toàn cầu
Động lực là sự ràng buộc về văn hóa


Hầu hết các lý thuyết về động lực được sử dụng ngày nay đều được phát triển ở Hoa Kỳ bởi người Mỹ và về người Mỹ. Trong số những người không như vậy, nhiều người đã bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các lý thuyết của Mỹ. Nhưng một số lý thuyết về động lực không áp dụng được cho tất cả các nền văn hóa. Ví dụ, lý thuyết của Maslow thường không đúng ở bên ngoài nước Mỹ.

Ở những quốc gia có tâm lý tránh bất định cao hơn (như Hy Lạp và Nhật Bản) so với những quốc gia có tâm lý tránh bất định thấp hơn (như Hoa Kỳ), sự an toàn thúc đẩy nhân viên mạnh mẽ hơn sự tự hiện thực hóa. Nhân viên ở các quốc gia có mức độ né tránh sự bất ổn cao thường coi việc đảm bảo công việc và việc làm trọn đời quan trọng hơn việc nắm giữ một công việc thú vị hoặc đầy thử thách hơn.

Cũng trái ngược với mô hình của Mỹ, nhu cầu xã hội thường chi phối động lực của người lao động ở các quốc gia như Đan Mạch, Na Uy và Thụy Điển vốn nhấn mạnh chất lượng cuộc sống hơn chủ nghĩa vật chất và năng suất.

Khi các nhà nghiên cứu thử nghiệm lý thuyết của Herzberg bên ngoài nước Mỹ, họ nhận được những kết quả khác nhau. Ví dụ, ở New Zealand, sự giám sát và các mối quan hệ giữa các cá nhân dường như góp phần đáng kể vào sự hài lòng chứ không chỉ đơn thuần là làm giảm sự bất mãn.

Tương tự, các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng công dân của Châu Á, Canada, Châu Âu, Châu Mỹ Latinh, Cộng hòa Panama và Tây Ấn cho rằng một số yếu tố bên ngoài nhất định là những yếu tố khiến họ hài lòng với tần suất cao hơn so với những người đồng nghiệp Mỹ của họ. Nói cách khác, các yếu tố thúc đẩy nhân viên Hoa Kỳ có thể không khơi dậy động lực tương tự ở nhân viên ở các nền văn hóa khác. Một số khác biệt chính giữa các nhóm văn hóa bao gồm:

1. Các quốc gia nói tiếng Anh như Anh và Hoa Kỳ xếp hạng cao hơn về thành tích cá nhân và thấp hơn về mong muốn an toàn.
Các quốc gia và khu vực nói tiếng Pháp như Pháp và tỉnh Quebec ở Canada, mặc dù tương tự như các quốc gia nói tiếng Anh, nhưng lại coi trọng an ninh hơn và ít coi trọng công việc mang tính thử thách hơn.

2. Các quốc gia Bắc Âu như Thụy Điển ít quan tâm đến việc thăng tiến và hướng tới các mục tiêu được công nhận cũng như chú trọng hơn vào thành tích công việc. Ngoài ra, họ quan tâm nhiều hơn đến mọi người và ít quan tâm hơn đến toàn bộ tổ chức (điều quan trọng là công việc của họ không can thiệp vào cuộc sống cá nhân của họ).
Các nước Mỹ Latinh và Nam Âu nhận thấy thành tích cá nhân ít quan trọng hơn; Người Nam Âu đặt trọng tâm cao nhất vào an ninh việc làm, trong khi cả hai nhóm nước đều nhấn mạnh đến các phúc lợi phụ.

3. Đức được xếp hạng cao về an ninh và phúc lợi xã hội, đồng thời nằm trong nhóm cao nhất về khả năng tiến lên phía trước.
Nhật Bản, mặc dù có trình độ thăng tiến thấp nhưng cũng xếp thứ hai về thách thức và thấp nhất về quyền tự chủ, đặc biệt chú trọng đến điều kiện làm việc tốt và môi trường làm việc thân thiện.

Nguồn:

https://openstax.org/books/introduction-business/pages/9-6-contemporary-views-on-motivation

Bản quyền:

OpenStax, Rice University

Dịch và biên tập Tiếng Việt:

Nguyễn Tuấn Minh