9.4 McGregor’s Theories X and Y
Lý thuyết X, Y của McGregor và Lý thuyết Z của Ouchi được sử dụng như thế nào để giải thích động lực của người lao động?
Douglas McGregor, một trong những sinh viên của Maslow, đã ảnh hưởng đến việc nghiên cứu động cơ bằng việc ông đưa ra hai tập hợp giả định tương phản nhau về bản chất con người – Lý thuyết X và Lý thuyết Y.
Phong cách quản lý của Lý thuyết X (Theory X) dựa trên quan điểm bi quan về bản chất con người và giả định những điều sau:
- Người bình thường không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
- Bởi vì mọi người không thích làm việc nên họ phải bị kiểm soát, chỉ đạo hoặc đe dọa bằng hình phạt để buộc họ phải nỗ lực.
- Người bình thường thích được chỉ đạo, trốn tránh trách nhiệm, tương đối không có tham vọng và muốn sự an toàn là trên hết.
Quan điểm này về con người gợi ý rằng các nhà quản lý phải liên tục thúc đẩy nhân viên thực hiện và phải kiểm soát chặt chẽ hành vi trong công việc của họ. Các nhà quản lý theo thuyết X bảo mọi người phải làm gì, rất chỉ huy, thích kiểm soát và ít thể hiện sự tin tưởng vào nhân viên. Họ thường nuôi dưỡng những cấp dưới phụ thuộc, thụ động và bực bội.
Ngược lại, phong cách quản lý theo Thuyết Y (Theory X) dựa trên quan điểm lạc quan hơn về bản chất con người và giả định những điều sau:
- Công việc diễn ra tự nhiên như vui chơi hay nghỉ ngơi. Mọi người muốn và có thể tự định hướng, tự kiểm soát và sẽ cố gắng đạt được các mục tiêu của tổ chức mà họ tin tưởng.
- Người lao động có thể được thúc đẩy bằng cách sử dụng các biện pháp khuyến khích tích cực và sẽ cố gắng hết sức để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức nếu họ tin rằng họ sẽ được khen thưởng khi làm như vậy.
- Trong những điều kiện thích hợp, một người bình thường không chỉ chấp nhận trách nhiệm mà còn tìm kiếm nó. Hầu hết người lao động đều có trí tưởng tượng và khả năng sáng tạo tương đối cao và sẵn sàng giúp đỡ giải quyết vấn đề.
Những nhà quản lý hoạt động dựa trên các giả định của Lý thuyết Y sẽ nhận ra sự khác biệt của từng cá nhân và khuyến khích người lao động học hỏi và phát triển kỹ năng của họ. Một trợ lý hành chính có thể được giao trách nhiệm tạo báo cáo hàng tháng. Phần thưởng cho việc làm này có thể là sự công nhận trong một cuộc họp, một lớp đào tạo đặc biệt để nâng cao kỹ năng máy tính hoặc được tăng lương. Nói tóm lại, cách tiếp cận của Lý thuyết Y được xây dựng dựa trên ý tưởng rằng lợi ích của người lao động và tổ chức là như nhau. Không khó để tìm thấy những công ty đã tạo dựng được nền văn hóa doanh nghiệp thành công dựa trên các giả định của Lý thuyết Y.
Trên thực tế, danh sách “100 công ty tốt nhất để làm việc” của Fortune và danh sách “Những nơi làm việc tuyệt vời” của Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực có đầy đủ các công ty hoạt động theo phong cách quản lý Lý thuyết Y. Starbucks, J. M. Smucker, SAS Institute, Whole Foods Market và Wegmans đều là những ví dụ về các công ty khuyến khích và hỗ trợ người lao động của mình. Genencor, một công ty công nghệ sinh học năm lần được vinh danh trong Danh sách Nơi làm việc Tốt nhất Hoa Kỳ, có nền văn hóa tôn vinh thành công trong mọi khía cạnh kinh doanh của mình. Nhân viên có thể khen thưởng đồng nghiệp bằng những phần thưởng ngay tại chỗ vì nỗ lực phi thường. Theo cựu Giám đốc điều hành của công ty, Robert Mayer, “Genencor thực sự là duy nhất trong số các công ty Hoa Kỳ thuộc mọi quy mô. Đó là mô hình cho sự đổi mới, làm việc nhóm và năng suất—và là kết quả trực tiếp của triết lý ‘làm việc chăm chỉ, chơi hết mình, thay đổi thế giới’ của chúng tôi. Đầu tư vào nhân viên của chúng tôi luôn là hoạt động kinh doanh tốt cho Genencor.”
Lý thuyết Z (Theory Z)
William Ouchi (phát âm là O Chee), một học giả quản lý tại Đại học California, Los Angeles, đã đề xuất một lý thuyết kết hợp thực tiễn kinh doanh của Mỹ và Nhật Bản. Ông gọi nó là Lý thuyết Z. Bảng 9.1 so sánh phong cách quản lý truyền thống của Hoa Kỳ và Nhật Bản với cách tiếp cận Lý thuyết Z. Lý thuyết Z nhấn mạnh việc làm lâu dài, phát triển nghề nghiệp chậm, chuyên môn hóa vừa phải, ra quyết định nhóm, trách nhiệm cá nhân, kiểm soát tương đối không chính thức đối với nhân viên và quan tâm đến người lao động. Thuyết Z có nhiều yếu tố Nhật Bản. Nhưng nó phản ánh các giá trị văn hóa của Hoa Kỳ.
Trong thập kỷ qua, sự ngưỡng mộ đối với triết lý quản lý tập trung vào việc tạo dựng các mối quan hệ lâu dài của Nhật Bản đã giảm sút. Niềm tin văn hóa về tư duy nhóm, không chấp nhận rủi ro và nhân viên không nghĩ cho bản thân mình đã lỗi thời. Sự tuân thủ như vậy đã hạn chế khả năng cạnh tranh của Nhật Bản trên thị trường toàn cầu. Ngày nay người ta nhận ra rằng các công ty Nhật Bản cần phải chủ động và nhanh nhẹn hơn để phát triển thịnh vượng. Chính nhận thức đó đã khiến biểu tượng Nhật Bản Sony bổ nhiệm một người nước ngoài làm CEO của công ty nổi tiếng nhất Nhật Bản.
Qua nhiều năm, hoạt động của Sony ngày càng sa sút, cho đến tháng 4 năm 2005, công ty này phải chịu khoản lỗ lớn nhất từ trước đến nay. Nobuki Idei, cựu CEO, người thừa kế những khoản nợ khổng lồ và dòng sản phẩm trì trệ của Sony, nhận ra chiến lược của mình không hiệu quả, vì vậy ông quyết tâm bổ nhiệm một người kế nhiệm có khả năng biến Sony từ một gã khổng lồ ì ạch trở lại vị trí dẫn đầu. -nghĩ đến công ty nó đã được. Idei đã khai thác Sir Howard Stringer, một người Mỹ gốc xứ Wales, người đang điều hành các hoạt động của Sony tại Hoa Kỳ. Khi làm như vậy, Idei hy vọng sẽ gây sốc cho những người trong công ty cũng như các nhà phân tích trong ngành. “Thật buồn cười, 100% người dân quanh đây đồng ý rằng chúng ta cần thay đổi, nhưng 90% trong số họ không thực sự muốn thay đổi bản thân mình,” anh nói. “Vì vậy, cuối cùng tôi đã kết luận rằng chúng tôi cần ban lãnh đạo cấp cao của mình nói một ngôn ngữ khác theo đúng nghĩa đen.” Sau bảy năm làm Giám đốc điều hành, Stringer đảm nhận vị trí Chủ tịch và bổ nhiệm Kazuro Hirai làm Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành.
| Sự khác biệt trong phương pháp quản lý | |||
|---|---|---|---|
| Yếu tố | Quản lý truyền thống của Hoa Kỳ | Quản lý người Nhật | Lý thuyết Z (Sự kết hợp giữa quản lý của Hoa Kỳ và Nhật Bản) |
| Thời gian làm việc | Tương đối ngắn hạn; công nhân có thể bị sa thải nếu kinh doanh kém | Trọn đời; sa thải không bao giờ được sử dụng để giảm chi phí | Dài hạn nhưng không nhất thiết là suốt đời; sa thải “không phù hợp”; lực lượng lao động ổn định, trung thành; điều kiện kinh doanh được cải thiện không yêu cầu tuyển dụng và đào tạo mới |
| Tỷ lệ đánh giá và thăng tiến | Tương đối nhanh | Tương đối chậm | Chậm theo thiết kế; các nhà quản lý được đào tạo và đánh giá kỹ lưỡng |
| Chuyên môn hóa trong một lĩnh vực chức năng | Đáng kể; công nhân có được kiến thức chuyên môn trong một lĩnh vực chức năng duy nhất | Tối thiểu; công nhân có được chuyên môn trong tổ chức thay vì các lĩnh vực chức năng | Trung bình; tất cả đều trải qua nhiều chức năng khác nhau của tổ chức và có ý thức về điều gì tốt cho công ty hơn là cho một lĩnh vực duy nhất |
| Ra quyết định | Trên cơ sở cá nhân | Ý kiến đóng góp của tất cả các bên liên quan | Quyết định nhóm để đưa ra quyết định tốt hơn và thực hiện dễ dàng hơn |
| Trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại | Đã giao cho cá nhân | Được chia sẻ theo nhóm | Đã giao cho cá nhân |
| Kiểm soát bởi người quản lý | Rất rõ ràng và trang trọng | Ngụ ý và thân mật hơn | Tương đối không chính thức nhưng có thước đo hiệu suất rõ ràng |
| Mối quan tâm của người lao động | Tập trung vào các khía cạnh liên quan đến công việc trong cuộc sống của người lao động | Kéo dài suốt cuộc đời người lao động | Tương đối quan tâm đến toàn bộ cuộc sống của người lao động, bao gồm cả gia đình |
Bảng 9.1 Nguồn: So sánh phong cách quản lý truyền thống của Hoa Kỳ và Nhật Bản với cách tiếp cận Lý thuyết Z. Dựa trên thông tin từ Jerry D. Johnson, Austin College. Tiến sĩ Johnson là trợ lý nghiên cứu cho William Ouchi. William Ouchi, Lý thuyết Z, Avon, 1982.
Nguồn:
https://openstax.org/books/introduction-business/pages/9-4-mcgregors-theories-x-and-y