7.6 Organizational Design Considerations
Tổ chức cơ học (Mechanistic Structure) và tổ chức hữu cơ (Organic Structure) khác nhau như thế nào?
Bây giờ bạn đã quen với các cách khác nhau để cấu trúc một tổ chức, nhưng với tư cách là người quản lý, bạn làm cách nào để quyết định thiết kế nào sẽ phù hợp nhất cho doanh nghiệp của mình? Những gì hiệu quả với công ty này có thể không hiệu quả với công ty khác. Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét hai mô hình chung về thiết kế tổ chức và xem xét ngắn gọn một tập hợp các yếu tố ngẫu nhiên có lợi cho mỗi mô hình.
So sánh Cấu trúc cơ học và Cấu trúc hữu cơ (Mechanistic versus Organic Structures)
Thiết kế kết cấu thường tuân theo một trong hai mô hình cơ bản được mô tả trong Bảng 7.3: cơ học hoặc hữu cơ. Một tổ chức cơ học (Mechanistic Structures) được đặc trưng bởi mức độ chuyên môn hóa công việc tương đối cao, sự phân chia phòng ban cứng nhắc, nhiều tầng quản lý (đặc biệt là quản lý cấp trung), phạm vi kiểm soát hẹp, ra quyết định tập trung và chuỗi mệnh lệnh dài. Sự kết hợp của các yếu tố này dẫn đến cái được gọi là cơ cấu tổ chức cao. Quân đội Hoa Kỳ và Liên Hợp Quốc là những tổ chức cơ học điển hình.
Ngược lại, một tổ chức hữu cơ (Organic Structures) được đặc trưng bởi mức độ chuyên môn hóa công việc tương đối thấp, bộ phận hóa lỏng lẻo, ít cấp quản lý, phạm vi kiểm soát rộng, ra quyết định phi tập trung và chuỗi mệnh lệnh ngắn. Sự kết hợp của các yếu tố này dẫn đến cái được gọi là cơ cấu tổ chức phẳng. Các trường cao đẳng và đại học có xu hướng có cơ cấu tổ chức phẳng, chỉ có hai hoặc ba cấp quản lý giữa giảng viên và hiệu trưởng. Hình 7.9 cho thấy các ví dụ về cơ cấu tổ chức phẳng và cao.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn giữa cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ (Factors Influencing the Choice between Mechanistic and Organic Structures)
Mặc dù một số tổ chức hoàn toàn mang tính cơ học hoặc thuần túy hữu cơ, nhưng hầu hết các tổ chức đều có xu hướng thiên về loại hình này hay loại hình khác. Quyết định tạo ra một thiết kế cơ học hơn hoặc hữu cơ hơn dựa trên các yếu tố như chiến lược tổng thể của công ty, quy mô của tổ chức và sự ổn định của môi trường bên ngoài, cùng nhiều yếu tố khác.
Cơ cấu tổ chức của một công ty phải giúp công ty đạt được các mục tiêu của mình và bởi vì việc đặt ra các mục tiêu của công ty là một phần của quá trình hoạch định chiến lược tổng thể của công ty, nên cấu trúc của công ty phụ thuộc vào chiến lược của công ty đó. Sự liên kết đó có thể là thách thức đối với các công ty đang gặp khó khăn khi cố gắng hoàn thành nhiều mục tiêu. Ví dụ, một công ty có chiến lược đổi mới sẽ cần sự chuyển động linh hoạt và trôi chảy của thông tin mà một tổ chức hữu cơ cung cấp. Nhưng một công ty sử dụng chiến lược kiểm soát chi phí sẽ đòi hỏi tính hiệu quả và sự kiểm soát chặt chẽ của một tổ chức cơ học. Thông thường, các công ty đang gặp khó khăn cố gắng đồng thời tăng cường đổi mới và hạn chế chi phí, đây có thể là những thách thức về mặt tổ chức đối với các nhà quản lý. Đó là trường hợp của Microsoft, nơi CEO Satya Nadella đã cắt giảm hơn 18.000 việc làm vào năm 2014 sau khi nắm quyền điều hành gã khổng lồ công nghệ. Hầu hết các khoản cắt giảm là kết quả của việc công ty mua lại hoạt động kinh doanh điện thoại di động của Nokia không thành công. Gần đây hơn, công ty đã loại bỏ các công việc bổ sung trong lĩnh vực bán hàng và tiếp thị (chủ yếu ở nước ngoài) khi Microsoft chuyển từ nhà phát triển phần mềm sang dịch vụ phân phối phần mềm điện toán đám mây. Đồng thời, Nadella cũng đang cố gắng khuyến khích nhân viên và người quản lý phá bỏ rào cản giữa các bộ phận và tăng tốc độ đổi mới trong toàn tổ chức.
| Cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ | ||
|---|---|---|
| Đặc điểm cấu trúc | Cơ học | Hữu cơ |
| Chuyên môn công việc | Cao | Thấp |
| Sự phân chia | Cứng nhắc | Rời |
| Hệ thống phân cấp quản lý (các cấp quản lý) | Cao (nhiều tầng) | Bằng phẳng (vài tầng) |
| Phạm vi kiểm soát | Thu hẹp | Rộng |
| Thẩm quyền ra quyết định | Tập trung | Phân cấp |
| Chuỗi mệnh lệnh | Dài | Ngắn |
Bảng 7.3
Quy mô là một yếu tố khác ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty như thế nào. Nhiều nghiên cứu đã được tiến hành cho thấy quy mô của một công ty có tác động đáng kể đến cơ cấu tổ chức của nó. Các công ty nhỏ hơn có xu hướng đi theo mô hình hữu cơ hơn, một phần vì họ có thể làm được. Chẳng hạn, việc ra quyết định phi tập trung sẽ dễ dàng thành công hơn nhiều nếu bạn chỉ có 50 nhân viên. Một công ty có ít nhân viên như vậy cũng có nhiều khả năng có mức độ chuyên môn hóa của nhân viên thấp hơn do quy mô của nó. Đó là bởi vì khi có ít người thực hiện công việc hơn, những người đó có xu hướng biết nhiều hơn về toàn bộ quá trình. Khi một công ty phát triển, nó sẽ trở nên máy móc hơn, khi các hệ thống được đưa ra để quản lý số lượng nhân viên lớn hơn. Các thủ tục, quy tắc và quy định thay thế tính linh hoạt, đổi mới và độc lập. Tuy nhiên, điều đó không phải lúc nào cũng đúng. W. L. Gore có gần 10.000 nhân viên và doanh thu hàng năm hơn 3 tỷ USD, nhưng, như đã lưu ý trước đó, sử dụng một cơ cấu tổ chức cực kỳ hữu cơ. Nhân viên không có ông chủ, tham gia vào các nhóm và thường tự tạo ra vai trò cho mình để lấp đầy những khoảng trống chức năng trong công ty.
Cuối cùng, hoạt động kinh doanh mà công ty hoạt động có tác động đáng kể đến cơ cấu tổ chức của công ty. Trong môi trường phức tạp, năng động và không ổn định, các công ty cần tổ chức để linh hoạt và nhanh nhẹn. Nghĩa là, cơ cấu tổ chức của họ cần đáp ứng được những thay đổi nhanh chóng và bất ngờ trong môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, đối với các công ty hoạt động trong môi trường ổn định, nhu cầu về tính linh hoạt và nhanh nhẹn không quá lớn. Môi trường có thể dự đoán được. Do đó, trong một môi trường đơn giản, ổn định, các công ty được hưởng lợi từ hiệu quả do cơ cấu tổ chức cơ học tạo ra.
Quản lý thay đổi
Google Learns the Alphabet
Cách đây chưa đầy 20 năm, Larry Page và Sergey Brin đã xây dựng một công cụ tìm kiếm sử dụng các liên kết để xác định tầm quan trọng của từng trang trên web. Ngày nay, Google đã phát triển từ hai nhà sáng lập lên hơn 60.000 nhân viên ở 50 quốc gia khác nhau. Mặc dù công ty thường xuyên đứng ở vị trí cao trong danh sách những nơi làm việc tốt nhất và những công ty có chế độ đãi ngộ nhân viên tốt nhất, nhưng tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của công ty không phải là không có thách thức.
Đã có rất nhiều bài viết về cơ cấu tổ chức không chính thức của Google, cơ cấu đã thúc đẩy một môi trường sáng tạo có một không hai. Có thời điểm, những người sáng lập chia sẻ một văn phòng trông giống như phòng ký túc xá đại học, được trang bị ván trượt, ghế lười và máy bay điều khiển từ xa. Các văn phòng của công ty trên khắp thế giới được thiết kế để trở thành không gian làm việc hiệu quả nhất có thể tưởng tượng được, đôi khi có phòng họp được thiết kế như xe tải cắm trại (Amsterdam) hoặc hành lang được trang trí bằng lưới chắn tàu điện ngầm và vòi cứu hỏa (Thành phố New York).
Khi môi trường sáng tạo này mở rộng, Google dựa vào văn hóa đổi mới và cạnh tranh của mình để sản xuất một số sản phẩm được sử dụng nhiều nhất trên toàn thế giới, bao gồm YouTube, hệ điều hành Android, Gmail và tất nhiên là Google Tìm kiếm. Khi Google phát triển, cơ cấu không chính thức của nó cũng trở nên căng thẳng hơn. Trong những ngày đầu, khi tuyển thêm nhân viên hàng ngày, công ty cần tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa việc duy trì tính sáng tạo và điều hành một tổ chức đang phát triển nhanh chóng.
Năm 2001, Brin và Page thuê một CEO bên ngoài, Eric Schmidt, người đã thuê một giám đốc nhân sự và sau đó chia nhân viên thành các nhóm dựa trên sản phẩm hoặc chức năng. Cấu trúc này dường như hoạt động tốt cho đến khi Google bắt đầu mua lại các công ty hoặc phát triển sản phẩm mới để bổ sung vào danh mục đầu tư kinh doanh của mình, bao gồm Double Click và Nest. Đồng thời, Page và Brin không bao giờ bỏ lỡ các dự án “moonshot” của họ, những đổi mới có tiềm năng thay đổi cuộc chơi có thể thay đổi thế giới, chẳng hạn như xe tự lái, có thể trở thành một dự án kinh doanh sinh lãi hoặc có thể không.
Chuyển nhanh sang năm 2015, khi những người sáng lập quyết định rằng Google đã trở nên quá lớn để có thể tập trung vào một công ty. Họ đã tạo ra Alphabet, hiện là công ty cổ phần bao gồm Google cũng như một số dự án kinh doanh khác. Quyết định tái tập trung vào Google và rút các hoạt động khác dưới sự bảo trợ của Alphabet đã mang lại sự minh bạch và cơ cấu tổ chức được đơn giản hóa. Sundar Pichai, người quản lý khá thành công Google Tìm kiếm, đã trở thành Giám đốc điều hành mới của Google, trong khi Page trở thành Giám đốc điều hành Alphabet và Brin Chủ tịch Alphabet. (Cựu Giám đốc điều hành Google Schmidt là chủ tịch điều hành của Alphabet.)
Việc tổ chức lại này cho phép cả Brin và Page tập trung vào các dự án mà họ đam mê, chẳng hạn như Project Loon, một mạng lưới khinh khí cầu bay cao trên không phận thương mại cung cấp kết nối web đến các vùng sâu vùng xa, đồng thời để Google và nhiều nỗ lực thành công của nó được quản lý độc lập của Pichai và nhóm của ông. Giám đốc tài chính mới được Alphabet thuê, Ruth Porat, cựu Giám đốc tài chính của Morgan Stanley, đã nhận được lời khen ngợi vì sự hướng dẫn của cô trong việc giúp các giám đốc điều hành công ty xem xét kỹ hơn về chi phí trong khi vẫn khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo mà những người sáng lập Google dường như đã phát minh ra. Mặc dù không đơn giản như A-B-C, cơ cấu tổ chức mới dường như hợp lý hóa các quy trình đồng thời cho phép các doanh nghiệp khác nhau có cơ hội tự phát triển.
Nguồn:
https://openstax.org/details/books/introduction-business