MN
Khám phá và trải nghiệm cá nhân
MN

Giáo Trình Giới Thiệu Về Kinh Doanh – Chương 7 – Phần 7.2: Cấu trúc Hiện đại

7.2 Contemporary Structures

Các công ty đang sử dụng cơ cấu tổ chức hiện đại nào?

Mặc dù các hình thức phân chia bộ phận truyền thống vẫn thể hiện số lượng công ty tổ chức công việc của họ, nhưng các cơ cấu tổ chức mới hơn, linh hoạt hơn đang được sử dụng ở nhiều công ty. Hãy cùng xem xét cấu trúc ma trận và ủy ban cũng như cách hai loại hình tổ chức này đang giúp các công ty tận dụng tốt hơn các kỹ năng đa dạng của nhân viên.

Cấu trúc ma trận (Matrix Structure)

Cấu trúc ma trận (còn gọi là phương pháp quản lý dự án) đôi khi được sử dụng kết hợp với cấu trúc đội ngũ nhân viên truyền thống trong một tổ chức. Về cơ bản, cấu trúc này kết hợp hai hình thức phân chia bộ phận, chức năng và sản phẩm khác nhau, có những điểm mạnh và điểm yếu bổ sung cho nhau. Cấu trúc ma trận tập hợp mọi người từ các bộ phận chức năng khác nhau của tổ chức (chẳng hạn như sản xuất, tài chính và tiếp thị) để cùng làm việc trong một dự án đặc biệt. Mỗi nhân viên có hai người giám sát trực tiếp: người quản lý trực tiếp từ khu vực chức năng cụ thể của mình và người quản lý dự án. Hình 7.7 cho thấy một tổ chức ma trận với bốn nhóm dự án đặc biệt (A, B, C, D), mỗi nhóm có người quản lý dự án riêng. Do chuỗi mệnh lệnh kép, cấu trúc ma trận đưa ra một số thách thức riêng cho cả người quản lý và cấp dưới.

Hình 7.7 Tổ chức ma trận (Ghi công: Copyright Rice University, OpenStax, theo giấy phép CC BY 4.0.)

Ưu điểm của cấu trúc ma trận bao gồm:

  • Làm việc theo nhóm. Bằng cách tổng hợp các kỹ năng và khả năng của các chuyên gia khác nhau, công ty có thể tăng cường tính sáng tạo và đổi mới cũng như giải quyết các nhiệm vụ phức tạp hơn.
  • Sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Các nhà quản lý dự án chỉ sử dụng những nhân viên chuyên môn mà họ cần để hoàn thành công việc, thay vì xây dựng những nhóm nhân sự lớn chưa được sử dụng đúng mức.
  • Uyển chuyển. Cấu trúc dự án linh hoạt và có thể thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường; nhóm có thể giải tán nhanh chóng khi không còn cần thiết nữa.
  • Khả năng cân bằng các mục tiêu xung đột. Khách hàng muốn một sản phẩm chất lượng và chi phí có thể dự đoán được. Tổ chức mong muốn lợi nhuận cao và phát triển năng lực kỹ thuật cho tương lai. Những mục tiêu cạnh tranh này đóng vai trò là đầu mối cho các hoạt động chỉ đạo và khắc phục xung đột. Đại diện tiếp thị có thể đại diện cho khách hàng, đại diện tài chính có thể ủng hộ lợi nhuận cao và các kỹ sư có thể thúc đẩy năng lực kỹ thuật.
  • Hiệu suất cao hơn. Nhân viên làm việc trong các nhóm dự án đặc biệt có thể có cảm giác sở hữu, cam kết và động lực cao hơn.
  • Cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Cấu trúc dự án mang lại cho các cá nhân cơ hội phát triển và củng cố các kỹ năng kỹ thuật và giao tiếp.

Nhược điểm của cấu trúc ma trận bao gồm:

  • Tranh giành quyền lực. Người quản lý chức năng và sản phẩm có thể có các mục tiêu và phong cách quản lý khác nhau.
  • Sự nhầm lẫn giữa các thành viên trong nhóm. Mối quan hệ báo cáo và trách nhiệm công việc có thể không rõ ràng.
  • Thiếu sự gắn kết. Các thành viên trong nhóm từ các khu vực chức năng khác nhau có thể gặp khó khăn trong việc giao tiếp hiệu quả và làm việc cùng nhau như một nhóm.

Mặc dù các tổ chức ma trận dựa trên dự án có thể cải thiện tính linh hoạt và tinh thần đồng đội của công ty, một số công ty đang cố gắng làm sáng tỏ các cấu trúc ma trận phức tạp tạo ra trách nhiệm giải trình hạn chế và làm phức tạp các hoạt động hàng ngày. Một số CEO và các nhà quản lý cấp cao khác cho rằng cấu trúc ma trận giúp dễ dàng đổ lỗi cho người khác khi mọi việc không diễn ra như kế hoạch.

Cơ cấu ủy ban (Committee Structure)

Trong cơ cấu ủy ban, quyền hạn và trách nhiệm được nắm giữ bởi một nhóm chứ không phải một cá nhân. Các ủy ban thường là một phần của một tổ chức có tuyến và nhân viên lớn hơn. Thông thường, vai trò của ủy ban chỉ mang tính chất tư vấn, nhưng trong một số trường hợp, ủy ban có quyền đưa ra và thực hiện các quyết định. Các ủy ban có thể làm cho việc phối hợp các nhiệm vụ trong tổ chức trở nên dễ dàng hơn nhiều. Ví dụ, Novartis, công ty dược phẩm lớn của Thụy Sĩ, có cơ cấu ủy ban báo cáo lên ban giám đốc. Ban điều hành của công ty chịu trách nhiệm giám sát hoạt động kinh doanh của các công ty thuộc tập đoàn trong tổ chức toàn cầu và bao gồm Giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính, Giám đốc nhân sự, Cố vấn chung, Giám đốc điều hành, Giám đốc nghiên cứu y sinh, Giám đốc phát triển thuốc toàn cầu, Giám đốc điều hành của các đơn vị dược phẩm và ung thư, cũng như các CEO của Sandoz và Alcon, các công ty Novartis khác. Các thành viên của ban điều hành được lựa chọn bởi hội đồng quản trị của công ty.

Các ủy ban đưa ra những quan điểm đa dạng cho một vấn đề và mở rộng phạm vi các giải pháp khả thi, nhưng cũng có một số hạn chế. Các ủy ban có thể chậm đưa ra quyết định và đôi khi bị chi phối bởi một cá nhân. Việc buộc bất kỳ cá nhân nào phải chịu trách nhiệm về quyết định của một nhóm cũng khó khăn hơn. Các cuộc họp của ủy ban đôi khi có thể diễn ra trong thời gian dài mà hầu như không đạt được kết quả gì.

Nguồn:

https://openstax.org/books/introduction-business/pages/7-2-contemporary-structures

Bản quyền:

OpenStax, Rice University

Dịch và biên tập Tiếng Việt:

Nguyễn Tuấn Minh