7.3 Using Teams to Enhance Motivation and Performance
Tại sao các công ty sử dụng cơ cấu tổ chức theo đội (team)?
Một trong những xu hướng rõ ràng nhất trong kinh doanh ngày nay là việc sử dụng các đội (team) để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Sử dụng cấu trúc dựa trên đội (team) có thể làm tăng động lực và hiệu suất của cá nhân và đội (team). Phần này đưa ra cái nhìn tổng quan ngắn gọn về hành vi của đội (team), xác định đội (team) làm việc là các loại đội (team) cụ thể và đưa ra các đề xuất để tạo các đội (team) có hiệu suất cao.
Hiểu hành vi nhóm (Understanding Group Behavior)
Đội (Teams) là một loại nhóm tổ chức cụ thể. Mọi tổ chức đều bao gồm các nhóm (groups), đơn vị xã hội gồm hai hoặc nhiều người có cùng mục tiêu và hợp tác để đạt được các mục tiêu đó. Hiểu một số khái niệm cơ bản liên quan đến hành vi nhóm và quy trình nhóm sẽ cung cấp nền tảng tốt để hiểu các khái niệm về làm việc đội (team). Các nhóm có thể có tính chất chính thức hoặc không chính thức. Các nhóm (Groups) chính thức được tổ chức chỉ định và phê duyệt; hành vi của họ hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Các nhóm không chính thức dựa trên các mối quan hệ xã hội và không được tổ chức xác định hoặc xử phạt.
Các nhóm (group) tổ chức chính thức, như bộ phận bán hàng tại Apple, phải hoạt động trong hệ thống tổ chức lớn hơn của Apple. Ở một mức độ nào đó, các yếu tố của hệ thống Apple lớn hơn, chẳng hạn như chiến lược tổ chức, chính sách và thủ tục của công ty, nguồn lực sẵn có và văn hóa doanh nghiệp của nhân viên có động lực cao, sẽ xác định hành vi của các nhóm nhỏ hơn, chẳng hạn như bộ phận bán hàng, trong công ty. Các yếu tố khác ảnh hưởng đến hành vi của các nhóm tổ chức là đặc điểm của từng thành viên (ví dụ: khả năng, đào tạo, tính cách), vai trò và chuẩn mực của các thành viên trong nhóm cũng như quy mô và sự gắn kết của nhóm. Chuẩn mực là những hướng dẫn hành vi ngầm định của nhóm hoặc các tiêu chuẩn cho hành vi được chấp nhận và không được chấp nhận. Ví dụ: người quản lý bán hàng của Apple có thể phải làm việc ít nhất hai ngày Thứ Bảy mỗi tháng mà không được trả thêm lương. Mặc dù điều này không được viết ở bất cứ đâu, nhưng đó là tiêu chuẩn được mong đợi.
Sự gắn kết của nhóm (Group cohesiveness) đề cập đến mức độ mà các thành viên trong nhóm muốn ở lại nhóm và có xu hướng chống lại những ảnh hưởng bên ngoài (chẳng hạn như sự thay đổi trong chính sách của công ty). Khi chỉ tiêu hiệu suất nhóm cao, tính gắn kết của nhóm sẽ có tác động tích cực đến năng suất. Tính gắn kết có xu hướng tăng lên khi quy mô nhóm nhỏ, mục tiêu của cá nhân và nhóm giống nhau, nhóm có địa vị cao trong tổ chức, phần thưởng mang tính nhóm hơn là cá nhân và nhóm cạnh tranh với các nhóm khác trong tổ chức. Sự gắn kết của nhóm làm việc có thể mang lại lợi ích cho tổ chức theo nhiều cách, bao gồm tăng năng suất, nâng cao hình ảnh bản thân của nhân viên nhờ thành công của nhóm, tăng lòng trung thành với công ty, giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên và giảm tình trạng vắng mặt. Southwest Airlines được biết đến với sự gắn kết trong nhóm làm việc. Mặt khác, sự gắn kết cũng có thể dẫn đến hạn chế đầu ra, chống lại sự thay đổi và xung đột với các nhóm làm việc khác trong tổ chức.
Cơ hội chuyển giao quá trình ra quyết định cho một nhóm có kỹ năng và khả năng đa dạng là một trong những lập luận ủng hộ việc sử dụng các nhóm làm việc (và các nhóm) trong môi trường tổ chức. Tuy nhiên, để việc ra quyết định của nhóm có hiệu quả nhất, cả người quản lý và thành viên nhóm phải hiểu điểm mạnh và điểm yếu của nhóm (xem Bảng 7.1).
So sánh Làm việc nhóm và Làm việc đồng đội (Work Groups versus Work Teams)
Chúng ta đã lưu ý rằng đội (team) là một loại nhóm tổ chức đặc biệt, nhưng chúng ta cũng cần phân biệt giữa Làm việc nhóm (Work Groups) và Làm việc đồng đội (Work Teams). Các nhóm (group) làm việc chia sẻ nguồn lực và phối hợp nỗ lực để giúp các thành viên thực hiện tốt hơn nhiệm vụ và trách nhiệm cá nhân của mình. Hiệu suất của nhóm (group) có thể được đánh giá bằng cách cộng lại sự đóng góp của từng thành viên trong nhóm (group). Làm việc đồng đội (team) không chỉ đòi hỏi sự phối hợp mà còn cả sự cộng tác, tổng hợp kiến thức, kỹ năng, khả năng và nguồn lực trong nỗ lực tập thể để đạt được mục tiêu chung. Một đội (team) làm việc tạo ra sức mạnh tổng hợp, khiến hiệu suất của cả đội (team) lớn hơn tổng đóng góp của từng thành viên trong đội (team). Việc chỉ phân công nhân viên vào các đội (team) và gắn nhãn cho họ là một đội (team) không đảm bảo mang lại kết quả tích cực. Người quản lý và thành viên đội (team) phải cam kết tạo ra, phát triển và duy trì các đội (team) làm việc có hiệu suất cao. Các yếu tố góp phần vào sự thành công của họ sẽ được thảo luận sau trong phần này.
| Điểm mạnh và điểm yếu của việc ra quyết định nhóm (Group) | |
|---|---|
| Điểm mạnh | Điểm yếu |
|
|
Bảng 7.1
Các loại đội (Types of Teams)
Sự phát triển của khái niệm đội (team) trong các tổ chức có thể được nhìn thấy ở ba loại đội (team) làm việc cơ bản: giải quyết vấn đề (problem-solving), tự quản lý (self-managed) và đa chức năng (cross-functional team). Các đội giải quyết vấn đề (Problem-solving teams) thường bao gồm các nhân viên từ cùng một bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn và có cùng cấp độ trong hệ thống phân cấp tổ chức. Họ gặp nhau thường xuyên để chia sẻ thông tin và thảo luận các cách cải thiện quy trình và thủ tục trong các lĩnh vực chức năng cụ thể. Các đội giải quyết (Problem-solving teams) vấn đề tạo ra các ý tưởng và giải pháp thay thế, đồng thời có thể đề xuất một phương án hành động cụ thể nhưng họ thường không đưa ra quyết định cuối cùng, phân bổ nguồn lực hoặc thực hiện thay đổi.
Nhiều tổ chức đã đạt được thành công khi sử dụng các đội (team) giải quyết vấn đề sẵn sàng mở rộng khái niệm đội (team) để cho phép các thành viên trong đội (team) có trách nhiệm cao hơn trong việc đưa ra quyết định, thực hiện các giải pháp và giám sát kết quả. Những đội (team) có tính tự chủ cao này được gọi là đội (team) làm việc tự quản lý (self-managed work teams). Họ tự quản lý mà không cần bất kỳ sự giám sát chính thức nào, chịu trách nhiệm đặt ra mục tiêu, lập kế hoạch và lên lịch cho các hoạt động công việc, lựa chọn thành viên trong đội (team) và đánh giá hiệu suất của đội (team).
Ngày nay, khoảng 80% các công ty trong danh sách Fortune 1000 sử dụng một số loại đội (team) tự quản lý. Một ví dụ là sự chuyển đổi của Zappos sang các đội (team) làm việc tự quản lý vào năm 2013, nơi cơ cấu tổ chức và ông chủ truyền thống đã bị loại bỏ, theo một hệ thống gọi là chế độ toàn diện. Một phiên bản khác của đội (team) tự quản lý có thể được tìm thấy ở W. L. Gore, công ty đã phát minh ra vải Gore-Tex và chỉ nha khoa Glide. Ba nhân viên đã phát minh ra dây đàn guitar Elixir đã đóng góp thời gian rảnh rỗi của mình cho nỗ lực này và thuyết phục một số đồng nghiệp giúp họ cải tiến thiết kế. Sau ba năm làm việc hoàn toàn một mình—không xin phép bất kỳ sự cho phép giám sát hay quản lý cấp cao nào hay chịu bất kỳ hình thức giám sát nào—cuối cùng đội (team) đã tìm được sự hỗ trợ của công ty lớn hơn mà họ cần để đưa dây ra thị trường. Ngày nay, Elixir của W. L. Gore là thương hiệu dây bán chạy số một dành cho người chơi guitar acoustic.
Một sự chuyển thể của khái niệm đội (team) được gọi là đội đa chức năng (cross-functional team). Các đội (team) này bao gồm các nhân viên có cùng cấp bậc nhưng có các khu vực chức năng khác nhau của tổ chức. Nhiều lực lượng đặc nhiệm, ủy ban tổ chức và đội (team) dự án có chức năng chéo. Thông thường các thành viên trong đội (team) chỉ làm việc cùng nhau cho đến khi họ giải quyết được một vấn đề nhất định hoặc hoàn thành một dự án cụ thể. Các đội (team) đa chức năng cho phép mọi người ở nhiều cấp độ và lĩnh vực chuyên môn khác nhau tập hợp các nguồn lực của họ, phát triển ý tưởng mới, giải quyết vấn đề và điều phối các dự án phức tạp. Cả đội (team) giải quyết vấn đề và đội (team) tự quản lý cũng có thể là đội (team) đa chức năng.
Sự hài lòng và chất lượng của khách hàng
Phương pháp tiếp cận đội (team) đạt thành tích cao tại GE Aviation
“Làm việc theo đội (team)” là thuật ngữ được sử dụng tại các nhà máy sản xuất của GE Aviation để mô tả cách các đội (team) nhân viên tự quản lý làm việc cùng nhau để đưa ra quyết định giúp họ thực hiện công việc hiệu quả, duy trì chất lượng và đáp ứng các thời hạn quan trọng trong chuỗi cung ứng hàng không toàn cầu.
Khái niệm quản lý này không phải là mới đối với GE Aviation; các nhà máy sản xuất của họ ở Durham, Bắc Carolina và Bromont, Quebec, Canada, đã sử dụng các đội (team) tự quản lý trong hơn 30 năm. Cách tiếp cận này đối với hoạt động kinh doanh tiếp tục thành công và hiện được sử dụng ở hầu hết 77 cơ sở sản xuất trên toàn thế giới.
Mục tiêu của việc hợp tác là đưa việc ra quyết định và quyền hạn đến gần sản phẩm cuối cùng nhất có thể, điều đó có nghĩa là các nhân viên tuyến đầu có trách nhiệm đáp ứng các mục tiêu hiệu suất hàng ngày. Ví dụ: nếu có sự chậm trễ nào đó trong quá trình sản xuất, đội (team) sẽ phải tìm ra cách duy trì mọi thứ tiếp tục diễn ra—ngay cả khi điều đó có nghĩa là bỏ qua thời gian nghỉ giải lao hoặc thay đổi lịch làm việc để vượt qua trở ngại.
Tại nhà máy Bromont, công nhân không có người giám sát để chỉ đạo họ. Đúng hơn, họ có những huấn luyện viên đưa ra cho họ những mục tiêu cụ thể. Các chức năng điển hình do người giám sát thực hiện, chẳng hạn như lập kế hoạch, phát triển quy trình sản xuất, giám sát kỳ nghỉ và làm thêm giờ, đều do chính các nhóm quản lý.
Ngoài ra, các thành viên của mỗi nhóm ngồi trong một hội đồng chung với đại diện quản lý và nhân sự để đưa ra các quyết định sẽ ảnh hưởng đến hoạt động chung của nhà máy, chẳng hạn như khi nào nên loại bỏ giờ làm thêm và ai được thăng chức hoặc sa thải.
Cách tiếp cận thực hành này giúp người lao động có được sự tự tin và động lực để trực tiếp khắc phục sự cố thay vì gửi câu hỏi lên chuỗi mệnh lệnh và chờ chỉ thị. Ngoài ra, làm việc theo đội (team) cho phép những người thực hiện công việc hàng ngày đưa ra những ý tưởng tốt nhất để giải quyết vấn đề và thực hiện các nhiệm vụ công việc khác nhau theo cách hiệu quả nhất có thể.
Đối với GE Aviation, việc triển khai phương pháp hợp tác là một công việc mạo hiểm thành công và công ty nhận thấy chiến lược này dễ thực hiện nhất khi thành lập một cơ sở sản xuất mới. Công ty gần đây đã mở một số nhà máy mới và khái niệm hợp tác đã có tác động thú vị đến quá trình tuyển dụng. Một nhà máy mới ở Welland, Ontario, Canada sắp khai trương và quy trình tuyển dụng, có vẻ nghiêm ngặt hơn hầu hết các kinh nghiệm tuyển dụng khác, cũng đang được tiến hành. Với khái niệm đội (team), ứng viên cần thể hiện không chỉ các kỹ năng kỹ thuật cần thiết mà còn cả kỹ năng mềm – ví dụ: khả năng giao tiếp rõ ràng, chấp nhận phản hồi và tham gia thảo luận một cách tôn trọng.
Xây dựng đội (team) hiệu suất cao (Building High-Performance Teams)
Một đội (team) tuyệt vời phải sở hữu những đặc điểm nhất định, vì vậy việc lựa chọn những nhân viên phù hợp cho đội (team) là rất quan trọng. Những nhân viên sẵn sàng làm việc cùng nhau để hoàn thành mục tiêu chung nên được lựa chọn thay vì những nhân viên quan tâm nhiều hơn đến thành tích cá nhân của họ. Các thành viên trong đội (team) cũng phải sở hữu nhiều kỹ năng khác nhau. Các kỹ năng đa dạng giúp tăng cường hiệu quả chung của nhóm, vì vậy các đội (team) nên tuyển dụng thành viên một cách có ý thức để lấp đầy những khoảng trống trong bộ kỹ năng tập thể. Để có hiệu quả, các nhóm cũng phải có mục tiêu được xác định rõ ràng. Các mục tiêu mơ hồ hoặc không rõ ràng sẽ không đưa ra định hướng cần thiết hoặc cho phép nhân viên đo lường hiệu suất của họ so với mong đợi.
Tiếp theo, những đội (team) có hiệu suất cao cần rèn luyện khả năng giao tiếp tốt. Các thành viên trong đội (team) cần truyền đạt thông điệp và đưa ra phản hồi thích hợp để tìm cách khắc phục mọi hiểu lầm. Phản hồi cũng nên được tách ra; nghĩa là, các thành viên trong đội (team) nên cẩn thận phê bình các ý tưởng hơn là chỉ trích người đề xuất chúng. Không gì có thể làm suy giảm hiệu quả của một đội (team) như những cuộc tấn công cá nhân. Cuối cùng, những đội ngũ vĩ đại có những nhà lãnh đạo vĩ đại. Trưởng đội (team) có kỹ năng phân chia công việc để các nhiệm vụ không bị lặp lại, giúp các thành viên đặt ra và theo dõi mục tiêu, giám sát hiệu suất của nhóm, giao tiếp cởi mở và vẫn linh hoạt để thích ứng với các mục tiêu thay đổi hoặc nhu cầu quản lý.