11.2 Creating a Marketing Strategy
Các nhà quản lý xây dựng chiến lược tiếp thị như thế nào?
Chiến lược tiếp thị là gì? (What Is Marketing Strategy?)
Các nhà tiếp thị sử dụng một số “công cụ” khác nhau để phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng, mang lại giá trị tuyệt vời cho khách hàng và làm hài lòng những khách hàng đó. Chiến lược tiếp thị thực sự là năm thành phần khác nhau của tiếp thị. Những thành phần này theo truyền thống được gọi là “Bốn chữ P” trong tiếp thị; tuy nhiên, chương này bao gồm một thành phần bổ sung “Con người” để tạo ra tổng cộng Năm chữ P mới. Chúng là những phương pháp, công cụ và quy trình được các nhà tiếp thị sử dụng để phát triển và tiếp thị sản phẩm. Trong Chương 12, chúng ta sẽ phân tích một chữ P bổ sung, “Bao bì” nhưng sẽ tiếp tục gọi các thành phần này là “Năm chữ P”. Năm công cụ này còn được gọi là “hỗn hợp tiếp thị”. Đây là 5P:
- Sản phẩm – Product: Một cái gì đó được đưa ra để trao đổi và để thực hiện các hoạt động tiếp thị cũng như đưa ra các quyết định tiếp thị. Sản phẩm có thể là hàng hóa (những thứ vật chất như điện thoại thông minh) hoặc dịch vụ (chẳng hạn như viễn thông phải được sử dụng để điện thoại thông minh hoạt động) hoặc ý tưởng (chẳng hạn như suy nghĩ rằng việc liên tục kết nối thông qua viễn thông là vô cùng quan trọng trong xã hội ngày nay). Tất cả các sản phẩm đều có cả khía cạnh hữu hình và vô hình.
- Giá – Price: Một cái gì đó được đưa ra để đổi lấy một sản phẩm. Giá có thể là tiền tệ hoặc phi tiền tệ (chẳng hạn như xếp hàng dài để vào nhà hàng hoặc hiến máu tại ngân hàng máu địa phương). Giá có nhiều tên như tiền thuê, phí, lệ phí, v.v.
- Địa điểm – Place: Một số phương pháp đưa sản phẩm từ người tạo ra sản phẩm đến khách hàng. Địa điểm bao gồm vô số nhiệm vụ quan trọng: vận chuyển, địa điểm, quản lý chuỗi cung ứng (quản lý từng đơn vị giao dịch với sản phẩm trên đường đến tay người mua), sự hiện diện trực tuyến, hàng tồn kho và bầu không khí (văn phòng, cửa hàng hoặc thậm chí trang web như thế nào). nhìn).
- Khuyến mãi – Promotion: Các phương pháp thông tin và tác động đến khách hàng để mua sản phẩm. Khuyến mãi bao gồm một số thành phần khác nhau – quảng cáo truyền thống, khuyến mại, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân, phương tiện truyền thông xã hội và thương mại điện tử. Khuyến mại thường bị nhầm lẫn với tiếp thị vì đây là phần dễ thấy nhất của tiếp thị; tuy nhiên, tiếp thị bao gồm nhiều thứ hơn là chỉ khuyến mãi.
- Con người – People: Phương pháp sử dụng nhân viên của tổ chức để hỗ trợ các chiến lược tiếp thị của công ty. Tất cả các sản phẩm đều có cả khía cạnh hữu hình và vô hình. Con người (như một chiến lược tiếp thị) rất quan trọng đối với sự phát triển các khía cạnh vô hình của sản phẩm.
Các nhà tiếp thị sử dụng các công cụ của chiến lược tiếp thị để phát triển sản phẩm mới và bán chúng trên thị trường. Nhưng các nhà tiếp thị không thể tạo ra sản phẩm một cách cô lập. Các nhà tiếp thị phải hiểu và xem xét tất cả các khía cạnh của môi trường bên ngoài để tạo ra các chương trình (kế hoạch) tiếp thị sẽ thành công trên thị trường hiện tại và thị trường tương lai. Vì vậy, nhiều tổ chức tập hợp một nhóm chuyên gia để liên tục thu thập và đánh giá thông tin môi trường, một quá trình được gọi là quét môi trường. Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu môi trường là xác định các cơ hội và mối đe dọa thị trường hiện tại và tương lai.
Các nhà sản xuất máy tính hiểu tầm quan trọng của việc quét môi trường để theo dõi những lợi ích đang thay đổi nhanh chóng của người tiêu dùng. Kể từ khi phát minh ra máy tính cá nhân (PC), các kỹ thuật viên máy tính và những người đam mê máy tính khác đã chấp nhận hai điều hiển nhiên: tốc độ bộ xử lý sẽ tăng theo cấp số nhân và PC sẽ không thể phân biệt được với TV. Kết quả của điều này sẽ là “hội tụ”, có nghĩa là ngành công nghiệp kỹ thuật số (các nhà sản xuất máy tính, điện thoại thông minh và các thiết bị di động khác) sẽ hợp nhất với ngành giải trí (như truyền hình, đài phát thanh, video trực tuyến và internet). Sự hội tụ này đã tạo ra những cơ hội lớn cho các sản phẩm mới – đồng hồ có cả máy tính và điện thoại di động, điện thoại di động dùng để tải xuống video không có sẵn ngoại trừ các nhà sản xuất giải trí độc lập (những người không liên kết với phương tiện truyền thông truyền thống) như Amazon và Google.
Cho đến nay, một người chiến thắng rõ ràng trong thế giới mới này là Apple, hãng đã tận dụng nền tảng máy tính của mình để giúp người tiêu dùng trở thành chuyên gia trong thời đại kỹ thuật số một cách dễ dàng và hợp thời trang. Apple đã tận dụng điều này thông qua việc phát triển iTunes, iPhone, iPad và iWatch. Apple bán được số lượng iPad mỗi quý gần bằng số lượng máy tính Macintosh và họ chắc chắn bán được một số lượng lớn iPhone. Microsoft rất muốn tham gia vào hoạt động kinh doanh này, nhưng Hewlett-Packard đã quyết định chuyển lòng trung thành của mình sang Apple, vì vậy Microsoft hiện không có nhiều đòn bẩy. Công ty khác cần theo dõi trong vài năm tới là Samsung, công ty đã nỗ lực gấp đôi để khiến các sản phẩm điện tử tiêu dùng của mình cạnh tranh mạnh mẽ với các sản phẩm của Apple. Cuối cùng, các dịch vụ phát trực tuyến không cần thiết bị như Amazon Music, Pandora và Spotify đã tạo ra sự cạnh tranh cho Apple đồng thời khôi phục lợi nhuận cho ngành công nghiệp âm nhạc.
Nói chung, sáu loại dữ liệu môi trường hình thành nên hầu hết các quyết định tiếp thị:
- Các lực lượng văn hóa/xã hội: Bao gồm các yếu tố như hành vi mua hàng của các nền văn hóa và tiểu văn hóa cụ thể, giá trị của khách hàng tiềm năng, vai trò thay đổi của gia đình và các xu hướng xã hội khác như nhân viên làm việc tại nhà và giờ làm việc linh hoạt
- Các yếu tố nhân khẩu học: Bao gồm các yếu tố như sự thay đổi về độ tuổi của khách hàng tiềm năng (ví dụ: thế hệ bùng nổ dân số, thế hệ trẻ), tỷ lệ sinh và tử, và vị trí của các nhóm người khác nhau
- Các lực lượng kinh tế: Bao gồm các yếu tố như thay đổi thu nhập, mức thất nghiệp, lạm phát và suy thoái
- Lực lượng công nghệ: Bao gồm các yếu tố như tiến bộ trong công nghệ viễn thông và máy tính
- Các lực lượng chính trị và pháp lý: Bao gồm các yếu tố như thay đổi luật pháp, hoạt động của cơ quan quản lý và các phong trào chính trị
- Lực lượng cạnh tranh: Bao gồm các yếu tố như sự cạnh tranh mới và đang thay đổi từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước
Xác định thị trường mục tiêu (Defining the Target Market)
Các nhà tiếp thị phát triển thông tin về môi trường để có được bức tranh rõ ràng về tổng thể thị trường cho sản phẩm, bao gồm cả các yếu tố môi trường. Một khi các nhà tiếp thị hiểu được các yếu tố môi trường khác nhau thì các thị trường mục tiêu cụ thể phải được lựa chọn từ tổng thị trường. Các nhà tiếp thị tập trung vào việc cung cấp giá trị cho một hoặc nhiều thị trường mục tiêu được xác định rõ ràng. Thị trường mục tiêu là nhóm khách hàng cụ thể (có thể là tổ chức hoặc người tiêu dùng cá nhân) mà doanh nghiệp hướng tới các nỗ lực tiếp thị của mình.
Quaker Oats nhắm mục tiêu sản phẩm bột kiều mạch của mình đến người tiêu dùng cổ xanh ở miền Nam. Williams Sonoma có một số loại cửa hàng khác nhau, mỗi loại hướng đến một thị trường mục tiêu riêng biệt: Pottery Barn bán đồ nội thất gia đình cao cấp; các cửa hàng đặc sản của nó, West Elm, Mark và Graham, và Rejuvenation, chuyên về đồ trang sức và các phụ kiện khác; và cải thiện nhà cửa và trang bị nội thất với giá cả phải chăng và bền vững. Các thị trường mục tiêu này đều là một phần của thị trường bán lẻ tổng thể về đồ gia dụng và phong cách sống.
Việc xác định thị trường mục tiêu giúp công ty tập trung nỗ lực tiếp thị vào những người có nhiều khả năng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty nhất. Tập trung vào khách hàng tiềm năng cho phép công ty sử dụng các nguồn lực của mình một cách hiệu quả. Ví dụ về các thị trường mục tiêu cho các lựa chọn thay thế nhà nghỉ của Marriott Hotel Brands được trình bày trong Bảng 11.1.
| Ví dụ về thị trường mục tiêu cho thương hiệu khách sạn Marriott | ||
|---|---|---|
| Phạm vi giá | Thị trường mục tiêu | |
| Nhà trọ Fairfield | $105–125 | Tiết kiệm chi phí đi công tác và du lịch |
| Towne Place Suites | $110–140 | Khách du lịch hạng trung bình lưu trú từ 3 đến 4 tuần |
| SpringHill Suites | $120–165 | Du khách đi công tác và du lịch đang tìm kiếm nhiều không gian và tiện nghi hơn |
| Sân | $120–170 | Du khách đang tìm kiếm chỗ ở chất lượng và giá cả phải chăng được thiết kế dành cho chiến binh đường trường |
| Nhà trọ | $126–175 | Du khách đang tìm kiếm khách sạn kiểu nhà ở |
| Khách sạn, Khu nghỉ dưỡng và Căn hộ Marriott | $135–410 | Những người thành đạt có nền tảng mong muốn chất lượng ổn định |
| Khách sạn và khu nghỉ dưỡng thời Phục hưng | $135–415 | Những khách du lịch và công tác sành điệu tìm kiếm sự chú ý sáng tạo đến từng chi tiết |
| Ritz-Carlton | $295–1.500 | Các giám đốc điều hành và doanh nhân cấp cao đang tìm kiếm trải nghiệm độc đáo, sang trọng, được cá nhân hóa |
Tạo lợi thế cạnh tranh (Creating a Competitive Advantage)
Lợi thế cạnh tranh, còn được gọi là lợi thế khác biệt, là tập hợp các đặc điểm độc đáo của một công ty và các sản phẩm của công ty đó được (các) thị trường mục tiêu đánh giá là quan trọng và vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố khiến khách hàng ủng hộ một công ty cụ thể chứ không phải đối thủ cạnh tranh. Có bốn loại lợi thế cạnh tranh: chi phí, sự khác biệt của sản phẩm, sự khác biệt của dịch vụ và thị trường ngách.
Lợi thế cạnh tranh dựa vào Chi phí (Cost Competitive Advantage)
Một công ty có lợi thế cạnh tranh về chi phí có thể sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh trong khi vẫn duy trì được tỷ suất lợi nhuận thỏa đáng. Các công ty trở thành người dẫn đầu về chi phí bằng cách thu được nguyên liệu thô rẻ tiền, giúp hoạt động của nhà máy hiệu quả hơn, thiết kế sản phẩm dễ sản xuất, kiểm soát chi phí chung và tránh xa khách hàng cận biên.
Theo thời gian, lợi thế cạnh tranh về chi phí có thể thất bại. Thông thường, nếu một công ty đang sử dụng công nghệ tiên tiến để giảm chi phí thì các công ty khác trong ngành cũng sẽ áp dụng công nghệ này và giảm chi phí của họ. Ví dụ, Bell Labs đã phát minh ra cáp quang giúp giảm chi phí truyền thoại và dữ liệu bằng cách tăng đáng kể số lượng cuộc gọi có thể được truyền đồng thời qua cáp 2 inch. Tuy nhiên, trong vòng 5 năm, công nghệ cáp quang đã lan rộng khắp ngành và Bell Labs mất đi lợi thế cạnh tranh về chi phí. Các công ty cũng có thể mất lợi thế cạnh tranh về chi phí nếu các công ty cạnh tranh phù hợp với chi phí thấp của họ bằng cách sử dụng cùng các nhà cung cấp có chi phí thấp hơn. Do đó, lợi thế cạnh tranh về chi phí có thể không mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Lợi thế cạnh tranh dựa vào Khác biệt hóa sản phẩm (Product Differentiation Competitive Advantage)
Vì lợi thế cạnh tranh về chi phí có thể bị xói mòn liên tục nên các loại lợi thế cạnh tranh khác có xu hướng mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài hơn. Độ bền của lợi thế cạnh tranh khác biệt có thể mang lại thành công hơn cho khả năng tồn tại lâu dài của công ty. Lợi thế khác biệt chung là thương hiệu (chất tẩy rửa Tide), mạng lưới đại lý mạnh (Caterpillar cho thiết bị xây dựng), độ tin cậy của sản phẩm (xe Lexus), hình ảnh (Neiman Marcus trong ngành bán lẻ) và dịch vụ (Federal Express). Những thương hiệu như Chanel, BMW và Cartier đại diện cho chất lượng trên toàn thế giới. Thông qua việc liên tục đổi mới sản phẩm và tiếp thị cũng như chú ý đến chất lượng và giá trị, các nhà tiếp thị tại các tổ chức này đã tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Lợi thế cạnh tranh dựa vào Sự khác biệt hóa dịch vụ (Service Differentiation Competitive Advantage)
Trong thế giới kết nối tức thời và truyền thông xã hội ngày nay, các dịch vụ rất quan trọng đối với cả sản phẩm hữu hình và phi vật thể. Hầu như mỗi ngày, các phương tiện truyền thông đều đưa tin về hậu quả của dịch vụ kém đã “lan truyền” trên mạng xã hội vì sự tương tác với dịch vụ đã được quay video và tải lên internet. Khách hàng hiện yêu cầu mức độ dịch vụ cao hơn cho tất cả các loại sản phẩm và nếu mức độ dịch vụ không đáp ứng được mong đợi của khách hàng, rất có thể khách hàng sẽ đăng nhận xét tiêu cực trên trang web đánh giá hoặc tải nội dung tương tác lên nhiều nền tảng mạng xã hội khác nhau.
Một số công ty nhỏ đã phải đóng cửa chỉ vì một tương tác dịch vụ kém đã lan truyền rộng rãi. Mức độ dịch vụ làm hài lòng khách hàng thậm chí còn quan trọng hơn đối với các sản phẩm vô hình như kỹ thuật và kế toán. Hơn 80% GDP của Hoa Kỳ dựa vào dịch vụ. Khả năng tạo ra sản phẩm dịch vụ, liên tục cải tiến quy trình dịch vụ và tương tác với khách hàng (người đồng sáng tạo dịch vụ) là rất quan trọng. Các dịch vụ cấp cao hơn đòi hỏi phải lập kế hoạch nhiều hơn, thực hiện tốt hơn và phát triển liên tục thông qua các mối quan hệ với khách hàng. Việc sử dụng sự khác biệt hóa dịch vụ như một lợi thế cạnh tranh có thể là một trong những loại lợi thế lâu dài và khả thi nhất.
Lợi thế cạnh tranh dựa vào Thị trường ngách (Niche Competitive Advantage)
Một công ty có lợi thế cạnh tranh thích hợp sẽ nhắm mục tiêu và phục vụ hiệu quả một phân khúc thị trường duy nhất. Đối với các công ty nhỏ có nguồn lực hạn chế và có khả năng phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh khổng lồ, việc tận dụng lợi thế cạnh tranh thích hợp có thể là lựa chọn khả thi duy nhất. Một phân khúc thị trường có tiềm năng tăng trưởng tốt nhưng không quan trọng đối với các đối thủ cạnh tranh lớn là ứng cử viên sáng giá cho chiến lược ngách.
Khi đã xác định được phân khúc tiềm năng, công ty cần đảm bảo rằng mình có thể chống lại những đối thủ cạnh tranh thông qua khả năng vượt trội trong việc phục vụ người mua trong phân khúc đó. Ví dụ: Regions Bank–Music Row Private Bank theo đuổi một chiến lược thích hợp tập trung vào các ngôi sao nhạc đồng quê và các chuyên gia trong ngành giải trí ở Nashville. Văn phòng của nó nằm ở trung tâm khu âm nhạc của Nashville.
Ngân hàng Music Row đã quyết định mở rộng chiến lược thích hợp của mình tới Miami, “trung tâm” của âm nhạc Latin và Atlanta. Sau này là thủ đô rhythm-and-blues lâu đời và hiện là trung tâm của âm nhạc “đô thị” đương đại. Cả hai thị trường mới đều có các loại chuyên gia âm nhạc—nghệ sĩ giải trí, giám đốc điều hành thu âm, nhà sản xuất, đại lý và những người khác—đã làm cho Regions Bank–Music Row Private Bank rất thành công ở Nashville.
Nguồn:
https://openstax.org/books/introduction-business/pages/11-2-creating-a-marketing-strategy