6.2 Planning
Bốn loại kế hoạch là gì?
Lập kế hoạch (Planning) bắt đầu bằng việc dự đoán những vấn đề hoặc cơ hội tiềm ẩn mà tổ chức có thể gặp phải. Sau đó, các nhà quản lý thiết kế các chiến lược để giải quyết các vấn đề hiện tại, ngăn chặn các vấn đề trong tương lai hoặc tận dụng các cơ hội. Những chiến lược này đóng vai trò là nền tảng cho các mục tiêu, mục đích, chính sách và thủ tục. Nói một cách đơn giản, lập kế hoạch là quyết định những gì cần phải làm để đạt được mục tiêu của tổ chức, xác định thời điểm và cách thức thực hiện cũng như xác định ai sẽ thực hiện việc đó. Lập kế hoạch hiệu quả đòi hỏi thông tin sâu rộng về môi trường kinh doanh bên ngoài mà công ty cạnh tranh, cũng như môi trường bên trong của nó.
Có bốn loại kế hoạch cơ bản: chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp và dự phòng. Hầu hết chúng ta đều sử dụng những kiểu lập kế hoạch khác nhau này trong cuộc sống của mình. Một số kế hoạch rất rộng và dài hạn (có tính chất chiến lược hơn), chẳng hạn như dự định theo học cao học sau khi lấy bằng cử nhân. Một số kế hoạch cụ thể hơn và ngắn hạn hơn (có tính chất hoạt động hơn), chẳng hạn như dự định dành vài giờ trong thư viện vào cuối tuần này. Các kế hoạch ngắn hạn của bạn hỗ trợ các kế hoạch dài hạn của bạn. Nếu bạn học bây giờ, bạn có cơ hội tốt hơn để đạt được một số mục tiêu trong tương lai, chẳng hạn như được phỏng vấn xin việc hoặc theo học cao học. Giống như bạn, các tổ chức điều chỉnh kế hoạch của mình để đáp ứng yêu cầu của các tình huống hoặc sự kiện trong tương lai. Bảng tóm tắt về bốn loại quy hoạch được trình bày trong Bảng 6.2.
Lập kế hoạch chiến lược (Strategic planning) liên quan đến việc tạo ra các mục tiêu dài hạn (từ một đến năm năm), rộng rãi cho tổ chức và xác định những nguồn lực nào sẽ cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đó. Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài như các vấn đề kinh tế, công nghệ và xã hội là rất quan trọng để lập kế hoạch chiến lược thành công. Các kế hoạch chiến lược, chẳng hạn như sứ mệnh dài hạn của tổ chức, được các nhà quản lý cấp cao xây dựng và đưa vào thực hiện ở các cấp thấp hơn trong tổ chức. Ví dụ, khi Mickey Drexler đảm nhận vị trí Giám đốc điều hành của J.Crew, công ty đang gặp khó khăn và gần đây đã được một nhóm cổ phần tư nhân mua lại. Một trong những động thái đầu tiên của Drexler là thay đổi định hướng chiến lược của công ty bằng cách đưa công ty ra khỏi phân khúc bán lẻ đông đúc theo xu hướng, nơi công ty đang cạnh tranh với các cửa hàng như Gap, American Eagle và Abercrombie và quay trở lại phân khúc cao cấp, cao cấp. nơi nó bắt đầu. Thay vì cố gắng bán lượng hàng tồn kho dồi dào cho thị trường đại chúng, J.Crew nuôi dưỡng sự khan hiếm, đảm bảo các mặt hàng được bán hết sớm thay vì lên kệ vào cuối mùa. Công ty cũng giới hạn số lượng cửa hàng mới mở trong khoảng thời gian hai năm nhưng có kế hoạch tăng gấp đôi số lượng cửa hàng trong vòng 5 đến 6 năm tới. Drexler đã lãnh đạo công ty thông qua phát hành cổ phiếu ra công chúng và quay trở lại sở hữu tư nhân trước khi bổ nhiệm CEO mới vào năm 2017. Ông vẫn là chủ tịch với quyền sở hữu công ty.
| Các loại kế hoạch | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Loại quy hoạch | Khung thời gian | Cấp độ quản lý | Mức độ bao phủ | Mục đích và mục tiêu | Bề rộng nội dung | Độ chính xác và khả năng dự đoán |
| Chiến lược | 1–5 năm | Ban lãnh đạo cấp cao (CEO, phó chủ tịch, giám đốc, trưởng bộ phận) | Môi trường bên ngoài và toàn bộ tổ chức | Thiết lập sứ mệnh và mục tiêu dài hạn | Rộng và chung | Mức độ không chắc chắn cao |
| Chiến thuật | Dưới 1 năm | Quản lý cấp trung | Đơn vị kinh doanh chiến lược | Thiết lập các mục tiêu tầm trung để thực hiện | Cụ thể hơn | Mức độ chắc chắn vừa phải |
| Hoạt động | Hiện tại | Quản lý giám sát | Phân chia theo địa lý và chức năng | Triển khai và kích hoạt các mục tiêu cụ thể | Cụ thể và cụ thể | Mức độ chắc chắn hợp lý |
| Dự phòng | Khi một sự kiện xảy ra hoặc một tình huống đòi hỏi | Quản lý cấp cao và cấp trung | Môi trường bên ngoài và toàn bộ tổ chức | Đáp ứng những thách thức và cơ hội không lường trước được | Cả rộng rãi và chi tiết | Mức độ chắc chắn hợp lý khi sự kiện hoặc tình huống xảy ra |
Bảng 6.2
Nắm bắt tinh thần khởi nghiệp
Thay đổi chiến lược có thể thay đổi cơ hội của bạn
Từ năm 1949, Gordon Bernard, một công ty in ấn ở Milford, Ohio, chỉ tập trung vào việc in lịch gây quỹ cho nhiều khách hàng khác nhau, chẳng hạn như thành phố, trường học, đội trinh sát và sở cứu hỏa. Khoảng 4.000 khách hàng của công ty trên toàn quốc, 10% trong số đó đã gắn bó với công ty hơn 50 năm, tạo ra doanh thu 4 triệu USD trong năm 2006. Để phục vụ khách hàng tốt hơn, chủ tịch công ty Bob Sherman đã đầu tư 650.000 USD vào việc mua một máy kỹ thuật số Xerox iGEN3. máy ép màu để công ty có thể tự sản xuất một phần sản phẩm lịch đã được gia công bên ngoài. Tuy nhiên, máy in công nghệ cao đã mang lại nhiều lợi ích cho công ty hơn là chỉ đơn giản là giảm chi phí.
Loại máy in mới đã mang lại cho công ty khả năng in bốn màu lần đầu tiên trong lịch sử và điều đó khiến ban lãnh đạo Gordon Bernard phải suy nghĩ lại về chiến lược của công ty. Máy hoạt động vượt trội trong thời gian ngắn, điều đó có nghĩa là có thể in các lô sản phẩm nhỏ với chi phí thấp hơn nhiều so với máy in truyền thống. Máy ép cũng có khả năng tùy chỉnh từng chi tiết được lăn ra khỏi máy. Ví dụ: nếu một cửa hàng thú cưng muốn in 3.000 mẩu thư trực tiếp, mỗi tấm bưu thiếp có thể có lời chào và văn bản được cá nhân hóa. Các mục nhắm đến những người nuôi chim có thể có hình ảnh các loài chim, trong khi tài liệu quảng cáo dành cho những người nuôi chó sẽ chứa hình ảnh về chó. Văn bản và hình ảnh có thể được cá nhân hóa cho chủ sở hữu chó biểu diễn, mèo hoặc cự đà thừa cân.
Bob Sherman đã thành lập một bộ phận mới để giám sát việc triển khai, đào tạo, tiếp thị và các khía cạnh sáng tạo của quy trình sản xuất mới. Công ty thậm chí còn thay đổi cách nghĩ về chính mình. Gordon Bernard không còn coi mình là một công ty in ấn nữa mà là một công ty dịch vụ tiếp thị có khả năng in ấn. Sự thay đổi chiến lược đó đã thúc đẩy công ty tìm kiếm nhiều công việc thương mại hơn. Ví dụ: Gordon Bernard sẽ giúp khách hàng sử dụng các dịch vụ mới của mình phát triển cơ sở dữ liệu khách hàng từ thông tin hiện có của họ và xác định thông tin khách hàng bổ sung mà họ có thể muốn thu thập. Mặc dù doanh thu theo lịch chiếm 97% doanh thu của công ty, nhưng hoạt động kinh doanh đó mang tính thời vụ và để lại một lượng lớn công suất không được sử dụng trong thời gian thấp điểm. Mục tiêu của các nhà quản lý đối với bộ phận mới là đóng góp 10% tổng doanh thu trong vòng vài năm kể từ khi mua lại.
Sứ mệnh của một tổ chức được chính thức hóa trong tuyên bố sứ mệnh của nó, một tài liệu nêu rõ mục đích của tổ chức và lý do tồn tại của tổ chức. Ví dụ: tuyên bố sứ mệnh của Twitter chính thức hóa cả hai khái niệm trong khi vẫn nằm trong giới hạn ký tự tự đặt ra; xem Bảng 6.3.
| Sứ mệnh, Giá trị và Chiến lược của Twitter |
|---|
| Sứ mệnh: Đưa mọi người có quyền lực để tạo và chia sẻ ý tưởng và thông tin ngay lập tức, không có rào cản. |
| Giá trị: Chúng tôi tin vào tự do ngôn luận và nghĩ rằng mọi giọng nói đều có sức mạnh để ảnh hưởng đến thế giới. |
| Chiến lược: Đạt được đối tượng khán giả hàng ngày lớn nhất trên thế giới bằng cách kết nối mọi người với thế giới của họ thông qua các sản phẩm nền tảng chia sẻ thông tin và phân phối của chúng tôi và trở thành một trong những công ty Internet tạo ra doanh thu hàng đầu trên thế giới. |
| Twitter kết hợp nhiệm vụ và giá trị của mình để tập hợp một lực lượng lao động đa dạng trên toàn thế giới để thực hiện chiến lược của mình. |
Ba Phần của Tuyên bố Sứ mệnh của Công ty:
|
Bảng 6.3 Nguồn: “Giới thiệu” và “Giá trị của chúng tôi,” https://about.twitter.com, truy cập ngày 30 tháng 10 năm 2017; Justin Fox, “Tại sao Tuyên bố sứ mệnh của Twitter lại quan trọng,” Harvard Business Review, https://hbr.org, truy cập ngày 30 tháng 10 năm 2017; Jeff Bercovici, “Sứ mệnh quan trọng: ‘Tuyên bố chiến lược’ mới của Twitter phản ánh các ưu tiên đang thay đổi,” Inc., https://www.inc.com, truy cập ngày 30 tháng 10 năm 2017.
Trong tất cả các tổ chức, các kế hoạch và mục tiêu ở cấp độ chiến thuật và hoạt động phải hỗ trợ rõ ràng cho tuyên bố sứ mệnh của tổ chức.
Lập kế hoạch chiến thuật (Tactical planning) bắt đầu việc thực hiện các kế hoạch chiến lược. Các kế hoạch chiến thuật có khung thời gian ngắn hơn (dưới một năm) so với các kế hoạch chiến lược và có nhiều mục tiêu cụ thể hơn được thiết kế để hỗ trợ các mục tiêu chiến lược rộng lớn hơn. Các kế hoạch chiến thuật bắt đầu giải quyết các vấn đề về phối hợp và phân bổ nguồn lực cho các bộ phận khác nhau của tổ chức.
Dưới thời Mickey Drexler, nhiều kế hoạch chiến thuật mới đã được triển khai để hỗ trợ định hướng chiến lược mới của J.Crew. Ví dụ, ông hạn chế nghiêm ngặt số lượng cửa hàng mở mỗi năm, chỉ có 9 cửa hàng mới mở trong hai năm đầu tiên trong nhiệm kỳ của mình (ông đóng cửa 7 cửa hàng). Thay vào đó, anh đầu tư nguồn lực của công ty vào việc phát triển dòng sản phẩm truyền đạt định hướng chiến lược mới của J.Crew. Drexler đã từ bỏ những sản phẩm may mặc theo xu hướng vì nó không phù hợp với hình ảnh mới của công ty. Anh ta thậm chí còn cắt giảm một số mặt hàng trị giá hàng triệu đô la. Thay vào đó, ông đã tạo ra các phiên bản giới hạn của một số ít quần áo mà ông cho rằng sẽ phổ biến, nhiều trong số đó nằm trong chiến lược xa xỉ mới của ông. Ví dụ: J.Crew hiện mua giày trực tiếp từ chính các nhà sản xuất giày sản xuất giày dép cho các nhà thiết kế như Prada và Gucci. Nhìn chung, J.Crew đã thắt chặt đáng kể hàng tồn kho, một động thái được thiết kế để giữ cho hàng đống quần áo không bị hết trên kệ giảm giá và phá bỏ thói quen chờ giảm giá của người mua hàng.
Phần này của kế hoạch đã tạo ra kết quả tuyệt vời. Trước khi Drexler thay đổi chiến lược, một nửa số quần áo của J.Crew được bán giảm giá. Sau khi thực hiện các kế hoạch chiến thuật nhằm thay đổi tình hình đó, chỉ một tỷ lệ nhỏ thực hiện được. Tuy nhiên, việc chuyển sang phiên bản giới hạn và kiểm soát hàng tồn kho chặt chẽ hơn không làm giảm số lượng hàng hóa mới. Ngược lại, Drexler đã tạo ra bộ sưu tập cô dâu J.Crew, dòng trang sức và Crew Cuts, dòng quần áo trẻ em. Kết quả từ kế hoạch chiến thuật của Drexler thật ấn tượng. J.Crew nhận thấy doanh số bán hàng tại cùng một cửa hàng tăng 17% trong một năm.5
Lập kế hoạch hoạt động (Operational planning) tạo ra các tiêu chuẩn, phương pháp, chính sách và thủ tục cụ thể được sử dụng trong các lĩnh vực chức năng cụ thể của tổ chức. Mục tiêu hoạt động là hiện tại, hẹp và tập trung vào nguồn lực. Chúng được thiết kế để giúp hướng dẫn và kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch chiến thuật. Trong một ngành mà các phiên bản phần mềm mới có chu kỳ phát triển rất khác nhau, Autodesk, nhà sản xuất công cụ phần mềm dành cho các nhà thiết kế và kỹ sư, đã triển khai các kế hoạch hoạt động mới giúp tăng lợi nhuận đáng kể. Cựu Giám đốc điều hành Carol Bartz đã chuyển công ty từ lịch phát hành thất thường sang phát hành phần mềm thường xuyên hàng năm. Bằng cách phát hành các bản nâng cấp theo lịch trình xác định và có thể dự đoán được, công ty có thể sử dụng mức giá đăng ký hàng năm, phù hợp hơn với các công ty vừa và nhỏ. Lịch trình mới giúp khách hàng của Autodesk luôn cập nhật các phiên bản phần mềm phổ biến mới nhất và dẫn đến lợi nhuận tổng thể tăng lên.
Chìa khóa để lập kế hoạch hiệu quả là dự đoán các tình huống và sự kiện trong tương lai. Tuy nhiên, ngay cả tổ chức được chuẩn bị tốt nhất đôi khi cũng phải đối phó với những tình huống không lường trước được, chẳng hạn như thảm họa thiên nhiên, hành động khủng bố hoặc công nghệ mới cấp tiến. Vì vậy, nhiều công ty đã phát triển các kế hoạch dự phòng nhằm xác định các phương án hành động thay thế cho các tình huống rất bất thường hoặc khủng hoảng. Kế hoạch dự phòng thường quy định chuỗi mệnh lệnh, quy trình vận hành tiêu chuẩn và các kênh liên lạc mà tổ chức sẽ sử dụng trong trường hợp khẩn cấp.
Một kế hoạch dự phòng hiệu quả có thể tạo nên hoặc phá vỡ một công ty. Hãy xem xét ví dụ về Khách sạn Marriott ở Puerto Rico. Dự đoán trước cơn bão Maria vào năm 2017, các công nhân tại San Juan Marriott đã phải chuyển từ nhiệm vụ thường xuyên sang giải quyết nhu cầu của không chỉ khách hàng mà còn của tất cả những người cần hỗ trợ sau cơn bão tàn phá hòn đảo. Kế hoạch dự phòng và đào tạo cho những sự kiện như thế này là một phần quan trọng trong việc quản lý cuộc khủng hoảng này. Công ty đã đạt được mục tiêu là có thể phục vụ khách hàng và các nhu cầu chung nhờ lập kế hoạch và đào tạo đồng thời có sẵn kế hoạch dự phòng. Một vị khách đã nhận xét trên TripAdvisor: “Không thể tin được đội ngũ nhân viên thân thiện, hữu ích và nhanh nhạy đến thế ngay cả khi cơn bão đang cao độ. Đặc biệt cảm ơn Eydie, Juan, Jock, Ashley và bảo vệ Luis. Họ giữ cho chúng tôi an toàn và gương mẫu. Sẽ luôn ở lại Marriott kể từ bây giờ.”8 Trong vòng một tháng sau khi Bão Maria đổ bộ, hoạt động tại San Juan Marriott đã trở lại bình thường.
Quản lý thay đổi
Boeing cất cánh theo hướng mới
Boeing và Airbus đã cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực kinh doanh máy bay thế giới trong nhiều thập kỷ. Điều đặc trưng nhất trong khoảng thời gian đó là sự tập trung vào việc thiết kế những chiếc máy bay ngày càng lớn hơn. Kể từ khi phát triển vào những năm 1970, Boeing đã nhiều lần cải tiến chiếc B747 tiên phong của mình và có thời điểm tự hào có hơn 1.300 máy bay phản lực khổng lồ đang hoạt động trên khắp thế giới. Là một phần của cuộc cạnh tranh trực tiếp để giành quyền khoe khoang về chiếc máy bay phản lực lớn nhất trên không, Boeing đang nghiên cứu chiếc 747X, một chiếc máy bay phản lực siêu khổng lồ được thiết kế để chứa 525 hành khách. Trong một sự thay đổi chiến lược có vẻ đột ngột, Boeing đã nhường phân khúc thị trường siêu lớn cho đối thủ của mình và hủy bỏ kế hoạch cho 747X. Thay vì cố gắng tạo ra một chiếc máy bay có nhiều chỗ ngồi hơn, các kỹ sư của Boeing bắt đầu phát triển những chiếc máy bay để chở ít người hơn với tốc độ cao hơn. Sau đó, khi giá nhiên liệu máy bay tăng cao vượt quá khả năng hấp thụ chi phí ngày càng tăng của các hãng hàng không, Boeing lại thay đổi chiến lược, lần này tập trung vào phát triển máy bay phản lực sử dụng ít nhiên liệu hơn. Cuối cùng, chiến lược của Boeing đã thay đổi từ công suất máy bay sang hiệu suất máy bay phản lực.
Chiến lược mới đòi hỏi những kế hoạch mới. Các nhà quản lý của Boeing đã xác định được những khoảng trống trong dòng sản phẩm của Airbus và ngay lập tức bắt tay vào phát triển máy bay để lấp đầy những khoảng trống đó. Boeing đã công bố loại máy bay 787 “Dreamliner” mới, có khả năng tiết kiệm nhiên liệu tốt hơn nhờ vật liệu composite nhẹ và thiết kế động cơ thế hệ tiếp theo. Mặc dù 787 có số ghế ít hơn một nửa so với Airbus A380 nhưng Dreamliner của Boeing vẫn là một sản phẩm đình đám trên thị trường. Đơn đặt hàng cho máy bay mới mạnh hơn dự kiến, buộc Boeing phải thay đổi kế hoạch sản xuất để đáp ứng nhu cầu. Công ty quyết định đẩy nhanh tốc độ sản xuất máy bay 787 theo kế hoạch, tung ra một máy bay phản lực mới cứ sau hai ngày.
Airbus đã không may mắn như vậy. Công ty đã dành quá nhiều thời gian và sức lực cho chiếc siêu máy bay khổng lồ của mình đến nỗi chiếc A350 (chiếc máy bay được thiết kế để cạnh tranh với chiếc 787 của Boeing) phải chịu thiệt hại. 787 sử dụng nhiên liệu ít hơn 15% so với A350, có thể bay thẳng từ Bắc Kinh đến New York và là một trong những máy bay thương mại bán chạy nhất từ trước đến nay.
Cuộc chiến giành quyền thống trị hàng không tiếp tục chuyển đổi giữa hai gã khổng lồ toàn cầu. Năm 2017, Boeing đã đánh bại Airbus về đơn đặt hàng máy bay phản lực thương mại tại Triển lãm Hàng không Paris và tiếp tục tiến lên phía trước. Người phát ngôn đã gợi ý về một thân máy bay lai dành cho các máy bay tầm trung, có thể chở hành khách đi xa hơn với chi phí thấp hơn. Nếu thành công, Boeing sẽ lấy lại thị phần đã mất vào tay Airbus A321.
Nguồn:
https://openstax.org/books/introduction-business/pages/6-2-planning