MN
Khám phá và trải nghiệm cá nhân
MN

Giáo Trình Giới Thiệu Về Kinh Doanh – Chương 7 – Phần 7.8: Xu hướng trong cấu trúc tổ chức

7.8 Trends in Organizational Structure

Những xu hướng nào đang ảnh hưởng đến cách tổ chức của doanh nghiệp?

Để cải thiện hiệu suất của tổ chức và đạt được các mục tiêu dài hạn, một số tổ chức tìm cách tái cấu trúc quy trình kinh doanh của họ hoặc áp dụng các công nghệ mới mở ra nhiều lựa chọn thiết kế tổ chức, chẳng hạn như các tập đoàn ảo và các nhóm ảo. Các xu hướng khác có chỗ đứng vững chắc trong các tổ chức ngày nay bao gồm thuê ngoài và quản lý doanh nghiệp toàn cầu.

Tái cấu trúc tổ chức (Reengineering Organizational Structure)

Định kỳ, tất cả các doanh nghiệp đều phải đánh giá lại phương thức kinh doanh của mình. Điều này bao gồm việc đánh giá tính hiệu quả của cấu trúc tổ chức. Để đáp ứng những thách thức to lớn trong tương lai, các công ty đang ngày càng chuyển sang tái cấu trúc – thiết kế lại hoàn toàn các cấu trúc và quy trình kinh doanh nhằm cải thiện hoạt động. Một định nghĩa thậm chí còn đơn giản hơn về tái cấu trúc là “bắt đầu lại”. Trên thực tế, ban lãnh đạo cấp cao sẽ hỏi: “Nếu chúng tôi là một công ty mới, chúng tôi sẽ điều hành nơi này như thế nào?” Mục đích của việc tái cấu trúc là xác định và loại bỏ các quy tắc lỗi thời cũng như các giả định cơ bản hướng dẫn hoạt động kinh doanh hiện tại. Mọi công ty đều có nhiều quy tắc chính thức và không chính thức, dựa trên những giả định về công nghệ, con người và mục tiêu của tổ chức, những quy tắc này không còn đúng nữa. Vì vậy, mục tiêu của tái cấu trúc là thiết kế lại quy trình kinh doanh để đạt được những cải tiến trong kiểm soát chi phí, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng và tốc độ. Quá trình tái cấu trúc sẽ tạo ra một cấu trúc tổ chức hiệu quả và hiệu quả hơn, phù hợp hơn với môi trường cạnh tranh hiện tại (và tương lai) của ngành.

Tập đoàn ảo (The Virtual Corporation)

Một trong những thách thức lớn nhất đối với các công ty ngày nay là thích ứng với những thay đổi công nghệ đang ảnh hưởng đến tất cả các ngành. Các tổ chức đang nỗ lực tìm kiếm cấu trúc tổ chức mới giúp họ biến công nghệ thông tin thành lợi thế cạnh tranh. Một giải pháp thay thế ngày càng trở nên phổ biến là tập đoàn ảo, là mạng lưới các công ty độc lập (nhà cung cấp, khách hàng, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh) được liên kết bằng công nghệ thông tin để chia sẻ kỹ năng, chi phí và khả năng tiếp cận thị trường của nhau. Cấu trúc mạng lưới này cho phép các công ty nhanh chóng kết hợp với nhau để khai thác những cơ hội đang thay đổi nhanh chóng. Các thuộc tính chính của một công ty ảo là:

  • Công nghệ. Công nghệ thông tin giúp các công ty ở xa nhau về mặt địa lý hình thành liên minh và làm việc cùng nhau.
  • Chủ nghĩa cơ hội. Các liên minh ít lâu dài hơn, ít chính thức hơn và mang tính cơ hội hơn so với quan hệ đối tác truyền thống.
  • Xuất sắc. Mỗi đối tác mang năng lực cốt lõi của mình vào liên minh, do đó có thể tạo ra một tổ chức có chất lượng cao hơn trong mọi lĩnh vực chức năng và tăng lợi thế cạnh tranh.
  • Lòng tin. Cấu trúc mạng lưới khiến các công ty phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn và buộc họ phải tăng cường mối quan hệ với các đối tác.
  • Không biên giới. Cấu trúc này mở rộng ranh giới truyền thống của một tổ chức.

Ở dạng thuần túy nhất của khái niệm này, mỗi công ty liên kết với những công ty khác để tạo ra một tập đoàn ảo sẽ bị loại bỏ bản chất của nó. Lý tưởng nhất là tập đoàn ảo không có văn phòng trung tâm cũng như sơ đồ tổ chức, không có hệ thống phân cấp và không có sự tích hợp theo chiều dọc. Nó chỉ đóng góp cho một liên minh những năng lực cốt lõi hoặc những năng lực then chốt. Nó kết hợp những gì nó làm tốt nhất với năng lực cốt lõi của các công ty và doanh nhân khác. Ví dụ: một nhà sản xuất sẽ chỉ sản xuất, trong khi dựa vào một công ty thiết kế sản phẩm để quyết định sản xuất cái gì và một công ty tiếp thị sẽ bán thành phẩm cuối cùng.

Mặc dù các công ty hoàn toàn là tổ chức ảo vẫn còn tương đối khan hiếm nhưng nhiều công ty đang áp dụng một số đặc điểm của cấu trúc ảo. Một ví dụ là Hệ thống Cisco. Cisco sử dụng nhiều nhà máy sản xuất để sản xuất sản phẩm của mình nhưng công ty không sở hữu nhà máy nào trong số đó. Trên thực tế, Cisco hiện dựa vào các nhà sản xuất theo hợp đồng cho tất cả các nhu cầu sản xuất của mình. Bàn tay con người có thể chạm tới ít hơn 10% tổng số đơn đặt hàng của khách hàng và chưa đến một nửa số đơn đặt hàng được xử lý bởi nhân viên của Cisco. Đối với khách hàng bình thường, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhà cung cấp và hệ thống kiểm kê của Cisco khiến Cisco trông giống như một công ty khổng lồ và liền mạch.

Nhóm ảo (Virtual Team)

Công nghệ cũng cho phép các tập đoàn tạo ra các nhóm làm việc ảo. Địa lý không còn là giới hạn khi nhân viên được coi là một tập thể làm việc. Các nhóm ảo có nghĩa là giảm thời gian và chi phí đi lại, giảm chi phí di dời và tận dụng các tài năng chuyên môn bất kể vị trí của nhân viên.

Khi các nhà quản lý cần bố trí nhân sự cho một dự án, tất cả những gì họ cần làm là lập danh sách các kỹ năng cần thiết và danh sách chung những nhân viên sở hữu những kỹ năng đó. Khi đã biết rõ nhóm nhân viên, người quản lý chỉ cần chọn nhóm người tốt nhất và tạo ra nhóm ảo. Những thách thức đặc biệt của các nhóm ảo bao gồm việc giữ cho các thành viên trong nhóm tập trung, có động lực và giao tiếp tích cực bất kể vị trí của họ. Nếu khả thi, ít nhất một cuộc gặp mặt trực tiếp trong giai đoạn đầu thành lập nhóm sẽ giúp giải quyết những vấn đề tiềm ẩn này.

Hình 7.11 Trong thế giới công nghệ cao ngày nay, các nhóm có thể tồn tại ở bất kỳ nơi nào có khả năng truy cập internet. Với toàn cầu hóa và thuê ngoài là chiến lược phổ biến trong hoạt động kinh doanh ngày nay, các công ty thuộc mọi hình thức và quy mô đều sử dụng các nhóm ảo để điều phối mọi người và các dự án ở khắp nơi trên thế giới. Không giống như đồng nghiệp trong các nhóm truyền thống, các thành viên nhóm ảo hiếm khi gặp mặt trực tiếp, làm việc từ các địa điểm và lục địa khác nhau. Nhóm ảo mang lại lợi ích thiết thực nào cho doanh nghiệp, nhân viên và các thành viên khác? (Tín dụng: Đã được xem xét kỹ lưỡng/ Flickr/ Ghi công 2.0 Chung (CC BY 2.0))

Thuê ngoài (Outsourcing)

Một xu hướng tổ chức khác tiếp tục ảnh hưởng đến các nhà quản lý ngày nay là thuê ngoài. Trong nhiều thập kỷ, các công ty đã thuê ngoài nhiều chức năng khác nhau. Ví dụ: các chức năng trả lương như ghi giờ, quản lý phúc lợi và mức lương cũng như phát hành séc trả lương đã được các nhà cung cấp bên thứ ba xử lý trong nhiều năm. Tuy nhiên, ngày nay, thuê ngoài bao gồm một loạt các chức năng kinh doanh rộng hơn: dịch vụ khách hàng, sản xuất, kỹ thuật, công nghệ thông tin, bán hàng và tiếp thị, v.v.

Trong lịch sử, các công ty đã thuê ngoài vì hai lý do chính: giảm chi phí và nhu cầu lao động. Thông thường, để đáp ứng cả hai yêu cầu, các công ty thuê ngoài công việc cho các công ty ở nước ngoài. Năm 2017, thuê ngoài vẫn là một phần quan trọng trong hoạt động của nhiều doanh nghiệp nhưng không chỉ giới hạn ở các công việc cấp thấp. Một số thông tin chi tiết được nêu bật trong Khảo sát thuê ngoài toàn cầu gần đây của Deloitte đã chứng minh điều này. Theo những người trả lời khảo sát từ 280 tổ chức toàn cầu, việc thuê ngoài tiếp tục thành công vì nó thích ứng với những môi trường kinh doanh đang thay đổi. Theo khảo sát, thuê ngoài tiếp tục phát triển trên các chức năng trưởng thành như nhân sự và CNTT, nhưng nó đã chuyển thành công sang các chức năng kinh doanh phi truyền thống như quản lý cơ sở vật chất, mua hàng và bất động sản. Ngoài ra, một số doanh nghiệp xem việc thuê ngoài như một cách truyền tải sự đổi mới vào hoạt động của họ và sử dụng nó để duy trì lợi thế cạnh tranh – chứ không chỉ là một cách để cắt giảm chi phí. Khi các công ty ngày càng coi việc thuê ngoài không chỉ là một chiến lược cắt giảm chi phí, họ sẽ mong đợi nhiều hơn từ các nhà cung cấp của mình về khả năng cung cấp sự đổi mới và các lợi ích khác.17

Một hình thức thuê ngoài khác đã trở nên phổ biến trong vài năm qua, một phần là kết quả của sự phục hồi kinh tế chậm chạp sau cuộc suy thoái toàn cầu năm 2007–2009. Do nhiều doanh nghiệp Hoa Kỳ ngần ngại thuê nhân viên toàn thời gian ngay cả khi họ bắt đầu tăng trưởng dần dần, một số công ty bắt đầu cung cấp công việc theo hợp đồng cho những người làm việc tự do, những người không được coi là nhân viên toàn thời gian đủ điều kiện nhận phúc lợi của công ty. Được biết đến như nền kinh tế biểu diễn, cách tiếp cận công việc này có những ưu điểm và nhược điểm. Một số nhân viên hợp đồng thích sự độc lập khi tự kinh doanh, trong khi những người khác thừa nhận rằng họ đang đảm nhận nhiều dự án nhỏ vì họ không thể tìm được công việc toàn thời gian với tư cách là nhân viên công ty. Một nhóm cá nhân khác làm việc như nhân viên toàn thời gian nhưng có thể đăng ký các hợp đồng biểu diễn như lái xe cho Uber hoặc Lyft để bổ sung thu nhập. Các ước tính gần đây cho thấy nền kinh tế biểu diễn có thể tác động đến hơn một phần ba lực lượng lao động Hoa Kỳ trong vài năm tới.18

Bất chấp những thách thức, các chương trình thuê ngoài có thể có hiệu quả. Để thành công trong nỗ lực thuê ngoài, các nhà quản lý phải làm như sau:

  • Xác định một vấn đề kinh doanh cụ thể.
  • Hãy xem xét tất cả các giải pháp có thể.
  • Quyết định xem liệu việc thuê ngoài công việc có phải là câu trả lời thích hợp cho vấn đề hay không.
  • Phát triển quan hệ đối tác gia công chiến lược với các nhà cung cấp và một khuôn khổ vững chắc nhằm thúc đẩy sự cộng tác và giao tiếp liền mạch.
  • Thường xuyên tương tác với các đối tác thuê ngoài để tạo niềm tin giữa hai đơn vị.
  • Luôn linh hoạt khi làm việc với các nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài trong việc đáp ứng yêu cầu hoặc điều chỉnh nhu cầu khi cần thiết nhằm nỗ lực xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược lâu dài có lợi cho cả hai bên.

Cấu trúc cho sáp nhập toàn cầu (Structuring for Global Mergers)

Những vụ sáp nhập gần đây tạo ra các công ty lớn (như Microsoft và LinkedIn, Amazon và Whole Foods, Verizon và Yahoo) đặt ra một số câu hỏi quan trọng liên quan đến cấu trúc công ty. Làm thế nào các nhà quản lý có thể hy vọng tổ chức các bộ phận toàn cầu của các công ty mới phức tạp và khổng lồ này thành một tổng thể gắn kết và thành công? Việc ra quyết định nên tập trung hay phi tập trung? Công ty có nên được tổ chức theo thị trường địa lý hay dòng sản phẩm không? Và làm thế nào các nhà quản lý có thể củng cố các nền văn hóa doanh nghiệp khác nhau rõ rệt? Những vấn đề này và nhiều vấn đề khác phải được giải quyết nếu muốn sáp nhập các công ty toàn cầu thành công.

Ngoài việc thiết kế một cấu trúc tổ chức mới, một trong những thách thức khó khăn nhất khi sáp nhập hai công ty lớn là hợp nhất các nền văn hóa và tạo ra một doanh nghiệp duy nhất. Việc sáp nhập giữa Pfizer và Pharmacia, nhà sản xuất Dramamine và Rogaine, cũng không ngoại lệ. Thất bại trong việc hợp nhất các nền văn hóa một cách hiệu quả có thể có những ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả của tổ chức.

Là một phần trong kế hoạch chiến lược cho vụ sáp nhập khổng lồ, Pfizer đã tập hợp 14 nhóm sẽ đưa ra các khuyến nghị liên quan đến tài chính, nguồn nhân lực, hỗ trợ hoạt động, cải thiện vốn, kho bãi, hậu cần, kiểm soát chất lượng và công nghệ thông tin. Một nhà tư vấn bên ngoài đã được thuê để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình này. Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của các nhóm là giải quyết thái độ của kẻ chinh phục (Pfizer) và kẻ bị chinh phục (Pharmacia). Các giám đốc điều hành của công ty muốn đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều biết rằng ý tưởng của họ có giá trị và quản lý cấp cao đang lắng nghe.

Khi ngày càng có nhiều vụ sáp nhập toàn cầu diễn ra, đôi khi giữa những đối thủ khó có khả năng nhất, các công ty phải đảm bảo rằng kế hoạch hội nhập bao gồm các chiến lược giải quyết những khác biệt về văn hóa, thiết lập cấu trúc lãnh đạo hợp lý, triển khai kênh liên lạc hai chiều mạnh mẽ ở mọi cấp độ của công ty. tổ chức và xác định lại tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và văn hóa của tổ chức “mới”.

Nguồn:

https://openstax.org/books/introduction-business/pages/7-8-trends-in-organizational-structure

Bản quyền:

OpenStax, Rice University

Dịch và biên tập Tiếng Việt:

Nguyễn Tuấn Minh