6.8 Trends in Management and Leadership
Những xu hướng nào sẽ ảnh hưởng đến quản lý trong tương lai?
Bốn xu hướng quan trọng trong quản lý ngày nay là quản lý khủng hoảng, giám đốc bên ngoài, việc sử dụng công nghệ thông tin ngày càng tăng và nhu cầu ngày càng tăng về kỹ năng quản lý toàn cầu.
Quản lý khủng hoảng (Crisis Management)
Các cuộc khủng hoảng, cả bên trong lẫn bên ngoài, có thể tấn công ngay cả tổ chức được quản lý tốt nhất. Đôi khi các tổ chức có thể lường trước được các cuộc khủng hoảng, trong trường hợp đó các nhà quản lý phát triển các kế hoạch dự phòng, nhưng đôi khi họ không thể. Lấy ví dụ, cái chết đột ngột của Giám đốc điều hành McDonald’s Jim Cantalupo. Công ty đã có sẵn một kế hoạch kế nhiệm vững chắc và ngay lập tức bổ nhiệm Charlie Bell làm Giám đốc điều hành mới. Chỉ vài tháng sau, Bell thông báo mình mắc bệnh ung thư giai đoạn cuối. Mặc dù công ty đã chuẩn bị cho sự kiện người lãnh đạo đột ngột qua đời nhưng chắc chắn họ không thể lường trước được rằng người kế nhiệm cũng gần như mắc bệnh nan y vào thời điểm đó. Tương tự như vậy, hãy xem xét sự tàn phá do Bão Harvey, Irma, Maria và Nate gây ra vào năm 2017. Một phần trong kế hoạch quản lý khủng hoảng của Khách sạn Marriott bao gồm việc nới lỏng chính sách “không mang theo vật nuôi” và cho phép những khách hàng chạy trốn cơn bão được nhận phòng cùng với vật nuôi của họ vì đó là điều đúng đắn cần làm.19
Không thể lường trước đầy đủ các cuộc khủng hoảng, nhưng các nhà quản lý có thể xây dựng các kế hoạch dự phòng để giúp vượt qua hậu quả của thảm họa. Ví dụ, hãy xem xét những thách thức mà Rajiv Joseph, tác giả của một số vở kịch, trong đó có Hổ Bengal ở Vườn thú Baghdad, đang ở Houston chuẩn bị trình diễn vở kịch mới của mình, Miêu tả về đêm, tại Nhà hát Alley khi Bão Harvey đổ bộ và làm ngập lụt khu vực này. rạp vài tuần trước đêm khai mạc. Sáu diễn viên đến từ New York, đạo diễn, người quản lý sân khấu và Joseph đã quyết định giúp đỡ các nỗ lực cứu trợ và tìm đường đến Trung tâm Hội nghị George Brown, nơi đã trở thành địa điểm trung tâm cho các nỗ lực cứu trợ. Khi họ đến nơi và các nhân viên phát hiện ra họ là nghệ sĩ sân khấu, họ đã được điều động để xử lý việc viết và triển khai các thông báo trên địa chỉ công cộng cũng như quản lý đám đông đến. Điều làm cho các nỗ lực cứu trợ thành công là việc lập kế hoạch—kết hợp các kỹ năng của tình nguyện viên với các nhiệm vụ mà họ có thể thực hiện tốt nhất.20 Mặc dù những người chịu trách nhiệm về các nỗ lực cứu trợ đã có kế hoạch dự phòng, họ vẫn cần đưa ra hàng tá quyết định không được lập trình sẵn để quản lý một cách hiệu quả. tình hình luôn thay đổi.21
Không có người quản lý hoặc điều hành nào có thể chuẩn bị đầy đủ cho những loại khủng hoảng bất ngờ này. Tuy nhiên, cách người quản lý xử lý tình huống có thể quyết định sự khác biệt giữa thảm họa, sự sống còn và thậm chí là lợi ích tài chính. Bất kể khủng hoảng xảy ra như thế nào, vẫn có một số nguyên tắc cơ bản mà các nhà quản lý nên tuân theo để giảm thiểu kết quả tiêu cực. Các nhà quản lý không nên trở nên bất động trước vấn đề hoặc bỏ qua nó. Các nhà quản lý nên đối mặt trực tiếp với vấn đề. Người quản lý phải luôn nói sự thật về tình hình và sau đó bố trí những người giỏi nhất vào làm việc để khắc phục vấn đề. Các nhà quản lý nên yêu cầu trợ giúp nếu họ cần, và cuối cùng, các nhà quản lý phải rút kinh nghiệm để tránh vấn đề tương tự trong tương lai.22 Bảng 6.6 mô tả những gì các CEO và các nhà lãnh đạo khác đã học được về quản lý khủng hoảng.
Nhà quản lý và Công nghệ thông tin (Managers and Information Technology)
Xu hướng thứ hai có tác động lớn đến các nhà quản lý là sự phổ biến của dữ liệu và phân tích trong công nghệ thông tin. Ngày càng có nhiều tổ chức bán công nghệ và ngày càng có nhiều tổ chức đang tìm kiếm công nghệ tiên tiến để sản xuất và tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ mà họ bán. Một loại công nghệ đặc biệt hữu ích là phần mềm bảng điều khiển. Giống như bảng điều khiển trên ô tô, phần mềm bảng điều khiển giúp người quản lý xem nhanh thông tin liên quan mà họ cần để quản lý công ty của mình. Hầu hết các công ty lớn đều được tổ chức theo các bộ phận và thường mỗi bộ phận phụ thuộc vào một loại phần mềm ứng dụng hoặc cơ sở dữ liệu cụ thể. Phần mềm bảng điều khiển cho phép nhân viên truy cập thông tin từ phần mềm mà họ không thường xuyên sử dụng, chẳng hạn như từ một ứng dụng được sử dụng bởi bộ phận khác với bộ phận của họ. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là khả năng bảng điều khiển hiển thị thông tin cập nhật từng phút và cho phép nhân viên xem tất cả thông tin họ cần—chẳng hạn như dữ liệu tài chính và hiệu suất—trên một màn hình.
| Bài học mà các nhà lãnh đạo rút ra về cách quản lý khủng hoảng | |
|---|---|
| Howard Schultz Chủ tịch, Starbucks |
Hãy học hỏi từ từng cuộc khủng hoảng tại một thời điểm. Sau trận động đất ở Seattle năm 2001, công ty đã đầu tư vào hệ thống thông báo có thể xử lý tin nhắn văn bản. Đêm trước khi cơn bão Katrina đổ bộ, Starbucks đã gửi 2.300 cuộc điện thoại tới các cộng sự trong khu vực để thông báo cho họ về các nguồn lực sẵn có. |
| Gary Loveman Giám đốc điều hành, Harrah’s |
Làm cho cuộc sống của nhân viên của bạn dễ dàng hơn. Trước khi cơn bão ập đến, ban quản lý đã thông báo rằng trong trường hợp xảy ra thảm họa giải trí toàn diện, nhân viên sẽ được trả lương ít nhất 90 ngày. Quyết định này nhằm mang lại cho nhân viên sự chắc chắn nhất định trong thời gian rất không chắc chắn. |
| J. W. Marriott Giám đốc điều hành, Marriott |
Liên lạc để đảm bảo an toàn. Marriott đã chuyển hệ thống email của mình ra khỏi New Orleans trước khi Katrina tấn công. Nhờ đó, các nhân viên có thể liên lạc với nhau và với các nhà cung cấp để đưa thực phẩm và nước uống đến các khu vực bị ảnh hưởng. Một chiến dịch quảng bá rộng rãi (Quay số 1-800-Marriott) đã giúp công ty tìm được 2.500 trong số 2.800 người trong khu vực. |
| Geno Auriemma Huấn luyện viên bóng rổ của Đại học Connecticut |
Đó là làm theo cách không thể nào tốt hơn được nữa. Đó là mục tiêu mỗi ngày. |
| Danny Gavin Phó chủ tịch, Brian Gavin Diamonds |
“Tạo trải nghiệm khó quên cho khách hàng” nghe có vẻ sáo rỗng nhưng đây là quy tắc vàng của chúng tôi. Bất chấp mực nước dâng cao đến thắt lưng và điều kiện nguy hiểm, chúng tôi vẫn có một số đơn đặt hàng quốc tế cần được vận chuyển vào thứ Tư sau khi Bão Harvey đổ bộ. FedEx và UPS đã ngừng hoạt động quanh khu vực Houston trong cơn bão, nhưng Giám đốc điều hành Brian Gavin của chúng tôi vẫn quyết tâm mang lại trải nghiệm dịch vụ khách hàng vượt trội. Đó là lý do tại sao anh ấy lái xe với những gói hàng trên tay đến cửa hàng FedEx gần nhất đang mở cửa: College Station. Chuyến đi khứ hồi tiêu chuẩn kéo dài ba giờ cuối cùng lại mất tới năm giờ. |
| Bob Nardelli Giám đốc điều hành, Home Depot |
Chuẩn bị cho sự kiện lớn tiếp theo. Sau mỗi sự kiện thảm khốc, Home Depot thực hiện tổng kết các nỗ lực ứng phó của mình để nhân viên và người quản lý có thể có kinh nghiệm hơn và chuẩn bị tốt hơn. Trước khi Katrina xảy ra, công ty đã chuẩn bị thêm nguồn cung cấp và máy phát điện, cử 1.000 cộng tác viên cứu trợ đến làm việc tại các cửa hàng ở Vùng Vịnh và đảm bảo rằng các cửa hàng trong khu vực luôn dự trữ quá nhiều các mặt hàng ứng phó đầu tiên như thuốc trừ sâu, nước và máy phát điện gia đình.< /td> |
| Scott Ford Giám đốc điều hành, Alltel |
Hãy quan tâm tới mọi người. Khi Katrina tấn công, Alltel mất 35 nhân viên. Khi công ty đã tìm thấy tất cả, trừ một người, các nhà quản lý đã sử dụng cơ sở hạ tầng mạng của công ty để theo dõi hoạt động điện thoại của cô, liên hệ với người cuối cùng cô gọi và làm việc với quân đội để tìm cô. |
| Paul Pressler Giám đốc điều hành, Gap |
Trao quyền cho lực lượng lao động. Gap có 1.300 nhân viên bị ảnh hưởng bởi Katrina và một trong những vấn đề lớn nhất mà công ty phải đối mặt là trả lương cho mọi người. Công ty đã gia hạn trả lương thêm 30 ngày cho những nhân viên bị ảnh hưởng, hiện khuyến khích tất cả nhân viên sử dụng tiền gửi trực tiếp như một phương tiện để đảm bảo khả năng tiếp cận tiền lương của họ. |
| Jim Skinner Giám đốc điều hành, McDonald’s |
Hãy linh hoạt với tài sản của công ty. McDonald’s đã có 280 nhà hàng đóng cửa ngay sau cơn bão, nhưng ngay sau đó, 201 nhà hàng đã mở cửa trở lại. Trong cuộc khủng hoảng, McDonald’s đã chuyển đổi trung tâm dịch vụ nhân sự của mình thành trung tâm chỉ huy khủng hoảng. Trung tâm trợ giúp được thành lập nhanh chóng đã thực hiện được 3.800 cuộc gọi. |
| Robert Baugh COO, Nhà hàng Chile |
Khi Bão Irma đang đến gần, Baugh đã liên lạc với nhân viên trong vài ngày trước cơn bão để chuẩn bị và tìm hiểu xem nhân viên nào sẽ sơ tán, nhân viên nào sẽ ở lại và nhân viên nào có nhu cầu đặc biệt. Tập đoàn Chiles đã sử dụng Hot Schedules, một nền tảng mà tất cả nhân viên đều đăng nhập, để tạo ra một lịch trình nhằm đảm bảo an ninh cho cả ba nhà hàng (vì những nhà hàng này có rất nhiều chỗ ngồi ngoài trời và quán bar ngoài trời nên đó là một công việc rất lớn) và thông báo khi nào các nhà hàng sẽ mở cửa trở lại . Trưởng nhóm chịu trách nhiệm liên lạc với các thành viên của họ. Đầu tuần, các nhà cung cấp và đầu bếp đã được yêu cầu giảm đơn đặt hàng thực phẩm để giảm thiểu tổn thất. Các tủ đông, tủ lạnh chất đầy hàng trăm túi đá. |
Bảng 6.6 Nguồn: Danny Gavin, “Bài học kinh nghiệm về dịch vụ khách hàng sau cơn bão Harvey,” Forbes, ngày 26 tháng 9 năm 2017; Jay Steinfeld, “5 bài học rút ra từ cơn bão Harvey,” Inc., ngày 21 tháng 9 năm 2017; Susan Burns và David Hackett, “Bài học kinh doanh từ cơn bão Irma,” 941CEO, tháng 11-tháng 12 năm 2017; “Những bài học mới để học,” Fortune, ngày 3 tháng 10 năm 2005, trang 87–88; AZQuotes, Truy cập ngày 25 tháng 2 năm 2018, http://www.azquotes.com/quote/863856.
Chức năng tích hợp như vậy đã làm cho bảng điều khiển trở nên cực kỳ phổ biến. Một bài bình luận của Gartner gợi ý rằng các công ty đặt dữ liệu và phân tích làm trọng tâm trong mọi quyết định kinh doanh của công ty.23 Mặc dù công nghệ bảng thông tin ngày càng phổ biến nhưng công cụ kiểm soát này vẫn có một số hạn chế, chẳng hạn như tập trung quá nhiều vào kết quả ngắn hạn và bỏ qua tiến độ chung hướng tới các mục tiêu dài hạn. Và một số nhân viên có thể khó chịu khi bị giám sát chặt chẽ như các công cụ bảng điều khiển cho phép.
Tuy nhiên, các công ty đang nhìn thấy kết quả thực sự từ việc triển khai phần mềm bảng điều khiển. Robert Romanoff, đối tác tại công ty luật Levenfeld Romanoff ở Chicago, sử dụng bảng thông tin tổng hợp dữ liệu từ khách hàng, đối tác chiến lược và nhân viên nội bộ từ phòng thư đến phòng họp để cải thiện cái mà ông gọi là 3P. 3P là hiệu quả của quy trình, quản lý dự án và định giá chiến lược.
Quản lý nền văn hóa đa quốc gia (Managing Multinational Cultures)
Sự toàn cầu hóa ngày càng tăng của thị trường thế giới đã tạo ra nhu cầu về những nhà quản lý có kỹ năng quản lý toàn cầu, nghĩa là khả năng hoạt động trong môi trường văn hóa đa dạng. Với ngày càng nhiều công ty chọn kinh doanh ở nhiều địa điểm trên khắp thế giới, nhân viên thường được yêu cầu tìm hiểu về địa lý, ngôn ngữ và phong tục xã hội của các nền văn hóa khác. Việc đào tạo nhân viên đi công tác ở nước ngoài và trả chi phí di dời họ rất tốn kém; do đó, việc lựa chọn đúng người cho công việc là đặc biệt quan trọng. Những cá nhân có tư duy cởi mở, linh hoạt, sẵn sàng thử những điều mới và thoải mái trong môi trường đa văn hóa là những ứng viên sáng giá cho các vị trí quản lý quốc tế.
Khi các công ty mở rộng trên toàn cầu, các nhà quản lý sẽ tiếp tục phải đối mặt với những thách thức trong việc định hướng hành vi của nhân viên trên toàn thế giới. Họ phải nhận ra rằng do sự khác biệt về văn hóa nên mọi người phản ứng với những tình huống tương tự theo những cách rất khác nhau. Do đó, gánh nặng đè lên vai người quản lý trong việc tạo ra kết quả đồng thời thích ứng với sự khác biệt giữa các nhân viên mà họ quản lý.
Cách người quản lý đạt được kết quả, giành được sự tôn trọng và dẫn dắt nhân viên rất khác nhau giữa các quốc gia, nền văn hóa và cá nhân. Ví dụ, các nền văn hóa khác nhau có cách tiếp cận khác nhau về thời gian. Các nền văn hóa Mỹ, Đức và Thụy Sĩ, trong số những nền văn hóa khác, có quan điểm tuyến tính về thời gian, trong khi các nước Nam Âu như Ý có cách tiếp cận thời gian đa năng, và nhiều nền văn hóa phương Đông, như Trung Quốc, có cách tiếp cận theo chu kỳ. Một nhà quản lý người Mỹ có quan điểm tuyến tính về thời gian sẽ tiếp cận việc lập kế hoạch theo cách tiếp cận khác với những đồng nghiệp có cách tiếp cận đa hoạt động hoặc theo chu kỳ.25 Bất chấp những khác biệt như vậy (có thể trích dẫn ví dụ cho mọi quốc gia trên thế giới), việc quản lý trong một nền văn hóa khác chỉ là phần mở rộng của những gì các nhà quản lý làm hàng ngày: làm việc với những khác biệt về nhân viên, quy trình và dự án.
Nguồn:
https://openstax.org/books/introduction-business/pages/6-8-trends-in-management-and-leadership