6.6 Managerial Roles
Người quản lý đảm nhận những vai trò gì trong các bối cảnh tổ chức khác nhau?
Khi thực hiện các trách nhiệm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, nhà quản lý đảm nhận nhiều vai trò khác nhau. Vai trò là một tập hợp các kỳ vọng về hành vi hoặc một tập hợp các hoạt động mà một người được mong đợi thực hiện. Vai trò của người quản lý được chia thành ba loại cơ bản: vai trò thông tin, vai trò giữa các cá nhân và vai trò quyết định. Những vai trò này được tóm tắt trong Bảng 6.5. Trong vai trò cung cấp thông tin, người quản lý có thể đóng vai trò là người thu thập thông tin, nhà phân phối thông tin hoặc người phát ngôn của công ty. Vai trò giữa các cá nhân của người quản lý dựa trên nhiều tương tác khác nhau với người khác. Tùy thuộc vào tình huống, người quản lý có thể cần đóng vai trò là người đứng đầu, lãnh đạo công ty hoặc người liên lạc. Khi đóng vai trò quyết định, người quản lý có thể phải suy nghĩ như một doanh nhân, đưa ra quyết định về phân bổ nguồn lực, giúp giải quyết xung đột hoặc đàm phán thỏa hiệp.
Ra quyết định quản lý (Managerial Decision Making)
Trong mọi chức năng được thực hiện, vai trò đảm nhận và tập hợp các kỹ năng được áp dụng, người quản lý là người ra quyết định. Ra quyết định có nghĩa là lựa chọn giữa các phương án thay thế. Việc ra quyết định xảy ra nhằm đáp lại việc xác định một vấn đề hoặc một cơ hội. Những quyết định mà người quản lý đưa ra được chia thành hai loại cơ bản: được lập trình và không được lập trình. Các quyết định được lập trình sẵn (Programmed decisions) được đưa ra để ứng phó với các tình huống thông thường xảy ra thường xuyên ở nhiều bối cảnh khác nhau trong toàn tổ chức. Ví dụ, nhu cầu thuê nhân sự mới là tình trạng chung của hầu hết các tổ chức. Vì vậy, các quy trình tiêu chuẩn để tuyển dụng và lựa chọn được phát triển và tuân thủ ở hầu hết các công ty.
| Người quản lý có nhiều vai trò trong một tổ chức | ||
|---|---|---|
| Vai trò | Mô tả | Ví dụ |
| Vai trò thông tin | ||
| Giám sát |
|
|
| Người phổ biến |
|
|
| Người phát ngôn |
|
|
| Vai trò giữa các cá nhân | ||
| Người bù nhìn |
|
|
| Người lãnh đạo |
|
|
| Liên lạc |
|
|
| Vai trò quyết định | ||
| Doanh nhân |
|
|
| Trình xử lý nhiễu loạn |
|
|
| Bộ cấp phát tài nguyên |
|
|
| Người đàm phán |
|
|
Bảng 6.5
Những vấn đề và cơ hội không thường xuyên, không lường trước được hoặc rất bất thường đòi hỏi những quyết định không được lập trình sẵn của các nhà quản lý. Bởi vì những tình huống này là duy nhất và phức tạp nên người quản lý hiếm khi có tiền lệ để tuân theo. Ví dụ trước đây về nhân viên của Norfolk Southern, người phải quyết định cách tốt nhất để trục vớt một đoạn đường ray dài 5 dặm từ đáy Hồ Pontchartrain, là một ví dụ về một quyết định không được lập trình sẵn. Tương tự như vậy, khi cơn bão Katrina được dự báo sẽ đổ bộ vào đất liền, Thomas Oreck, lúc đó là Giám đốc điều hành của nhà sản xuất máy hút bụi mang tên ông, đã phải đưa ra một loạt quyết định không được lập trình sẵn. Trụ sở công ty của Oreck ở New Orleans và cơ sở sản xuất chính của nó ở Long Beach, Mississippi. Trước khi cơn bão đổ bộ, Oreck đã chuyển hệ thống máy tính và hoạt động của trung tâm cuộc gọi đến các địa điểm dự phòng ở Colorado và dự định chuyển trụ sở chính đến Long Beach. Tuy nhiên, cơn bão đã tàn phá cả hai địa điểm. Các giám đốc điều hành của Oreck bắt đầu tìm kiếm những nhân viên bị mất tích, theo dõi máy phát điện, lắp ráp nhà ở tạm thời cho công nhân và thỏa thuận với UPS để bắt đầu phân phối sản phẩm của mình (UPS mang thực phẩm và nước uống đến Oreck từ Atlanta và mang máy hút bụi về trung tâm phân phối của công ty ở đó). Tất cả những quyết định này được đưa ra trong bối cảnh khủng hoảng đầy thách thức.
Cho dù một quyết định được lập trình hay không được lập trình, các nhà quản lý thường tuân theo năm bước trong quy trình ra quyết định, như được minh họa trong Hình 6.7:
- Nhận biết hoặc xác định vấn đề hoặc cơ hội. Mặc dù việc tập trung vào các vấn đề thường gặp hơn vì những tác động tiêu cực rõ ràng của chúng, nhưng các nhà quản lý không tận dụng các cơ hội mới có thể mất lợi thế cạnh tranh vào tay các công ty khác.
- Thu thập thông tin để xác định các giải pháp hoặc hành động thay thế.
- Chọn một hoặc nhiều phương án thay thế sau khi đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của từng khả năng.
- Đưa giải pháp thay thế đã chọn vào hành động.
- Thu thập thông tin để có được phản hồi về tính hiệu quả của kế hoạch đã chọn.
Các nhà quản lý có thể dễ dàng (và nguy hiểm) bị mắc kẹt ở bất kỳ giai đoạn nào của quá trình ra quyết định. Ví dụ, các doanh nhân có thể bị tê liệt trong việc đánh giá các lựa chọn. Đối với Gabby Slome, người đồng sáng lập của nhà sản xuất thức ăn tự nhiên cho thú cưng Ollie, ý tưởng thành lập công ty xuất hiện sau khi chú chó cứu hộ của cô bắt đầu gặp khó khăn trong việc tiêu hóa thức ăn cho thú cưng mua ở cửa hàng sau khi sống bằng thức ăn thừa. Slome quyết định rằng ngành công nghiệp thức ăn cho vật nuôi, ngành kinh doanh trị giá 30 tỷ USD mỗi năm, đã chín muồi cho một loại thực phẩm thay thế tự nhiên. Tuy nhiên, cô than thở rằng cô đã để sự hoàn hảo trở thành kẻ thù của những điều tốt đẹp bằng cách chìm đắm trong “sự tê liệt phân tích”.
Nguồn:
https://openstax.org/books/introduction-business/pages/6-6-managerial-roles