6.4 Leading, Guiding, and Motivating Others
Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp như thế nào?
Lãnh đạo, chức năng quản lý quan trọng thứ ba, là quá trình hướng dẫn và thúc đẩy người khác đạt được các mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo có thể là bất kỳ ai trong tổ chức, bất kể vị trí, có khả năng gây ảnh hưởng đến người khác để họ hành động hoặc tuân theo, thường là do chính họ lựa chọn. Người quản lý được chỉ định là người lãnh đạo theo cơ cấu tổ chức nhưng có thể cần sử dụng những hậu quả tiêu cực hoặc ép buộc để đạt được sự thay đổi. Trong cơ cấu tổ chức, các nhà quản lý cấp cao sử dụng các kỹ năng lãnh đạo để thiết lập, chia sẻ và giành được sự hỗ trợ cho định hướng và chiến lược của công ty—sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị, như Jeff Bezos đã làm tại Amazon. Quản lý cấp trung và giám sát sử dụng các kỹ năng lãnh đạo trong quá trình chỉ đạo nhân viên hàng ngày khi nhân viên thực hiện các kế hoạch và làm việc trong cơ cấu do quản lý tạo ra. Khả năng lãnh đạo cấp cao nhất mà Bezos thể hiện cũng được Jack Welch thể hiện khi còn lãnh đạo General Electric và dẫn đến nhiều nghiên cứu về cách tiếp cận lãnh đạo của ông. Tuy nhiên, các tổ chức cần có sự lãnh đạo hiệu quả mạnh mẽ ở tất cả các cấp để đạt được mục tiêu và duy trì tính cạnh tranh.
Để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, người quản lý phải có khả năng tác động đến hành vi của người khác. Khả năng tác động đến người khác hành xử theo một cách cụ thể được gọi là quyền lực. Các nhà nghiên cứu đã xác định được năm nguồn hoặc cơ sở quyền lực chính:
- Quyền lực hợp pháp (Legitimate power), xuất phát từ vị trí của một cá nhân trong tổ chức
- Quyền khen thưởng (Reward power), bắt nguồn từ sự kiểm soát của một cá nhân đối với phần thưởng
- Quyền lực cưỡng bức (Coercive power), bắt nguồn từ khả năng của một cá nhân nhằm đe dọa những kết quả tiêu cực
- Quyền lực chuyên môn (Expert power), xuất phát từ kiến thức sâu rộng của một cá nhân trong một hoặc nhiều lĩnh vực
- Quyền lực giới thiệu (Referent power), bắt nguồn từ sức thu hút cá nhân của một cá nhân và sự tôn trọng và/hoặc ngưỡng mộ mà cá nhân đó truyền cảm hứng
Nhiều nhà lãnh đạo sử dụng sự kết hợp của tất cả các nguồn quyền lực này để tác động đến các cá nhân nhằm đạt được mục tiêu. Khi còn là Giám đốc điều hành của Procter & Gamble, A. G. Lafley có được quyền lực hợp pháp từ vị trí của mình. Quyền khen thưởng của ông đến từ việc vực dậy công ty và làm cho cổ phiếu trở nên có giá trị hơn. Ngoài ra, tăng lương và thưởng cho những người quản lý đạt được mục tiêu của họ cũng là một dạng quyền lực khen thưởng khác. Lafley cũng không ngần ngại sử dụng sức mạnh cưỡng bức của mình. Ông đã loại bỏ hàng nghìn việc làm, bán đi những thương hiệu kém hiệu quả và loại bỏ những dòng sản phẩm yếu kém. Với gần 40 năm phục vụ công ty, Lafley có thẩm quyền độc nhất đối với các sản phẩm, thị trường, đổi mới và khách hàng của P&G. Doanh thu của công ty đã tăng gấp đôi trong 9 năm ông làm Giám đốc điều hành và danh mục thương hiệu của công ty đã tăng từ 10 lên 23. Ông chỉ đạo việc mua Clairol, Wella AG và IAMS, cũng như thương vụ sáp nhập trị giá hàng tỷ đô la với Gillette. Kết quả là Lafley có một lượng quyền lực đáng kể. Lafley cũng được nhiều người kính trọng, không chỉ bởi những người ở P&G mà còn bởi cộng đồng doanh nghiệp nói chung. Ann Gillin Lefever, giám đốc điều hành của Lehman Brothers, cho biết: “Lafley là một nhà lãnh đạo được mọi người yêu mến. Chỉ thị của ông rất đơn giản. Anh ấy đặt ra một chiến lược mà mọi người đều hiểu, và điều đó còn khó hơn những gì anh ấy được ghi nhận.”
Phong cách lãnh đạo (Leadership Styles)
Các cá nhân ở vị trí lãnh đạo có xu hướng tương đối nhất quán trong cách họ cố gắng tác động đến hành vi của người khác, nghĩa là mỗi cá nhân có xu hướng phản ứng với mọi người và tình huống theo một cách cụ thể. Kiểu hành vi này được gọi là phong cách lãnh đạo. Như Bảng 6.4 cho thấy, các phong cách lãnh đạo có thể được xếp vào một thể liên tục bao gồm ba phong cách riêng biệt: chuyên quyền, tham gia và tự do kiềm chế.
Các nhà lãnh đạo chuyên quyền (Autocratic leaders) là những nhà lãnh đạo chỉ đạo, cho phép rất ít ý kiến đóng góp từ cấp dưới. Những nhà lãnh đạo này thích tự mình đưa ra quyết định, giải quyết vấn đề và mong muốn cấp dưới thực hiện giải pháp theo những hướng dẫn rất cụ thể và chi tiết. Trong phong cách lãnh đạo này, thông tin thường chảy theo một hướng, từ người quản lý đến cấp dưới. Quân đội, về mặt tất yếu, nói chung là chuyên quyền. Khi các nhà lãnh đạo chuyên quyền đối xử với nhân viên một cách công bằng và tôn trọng, họ có thể được coi là người hiểu biết và quyết đoán. Nhưng những người chuyên quyền thường bị coi là hẹp hòi và nặng tay, không sẵn sàng chia sẻ quyền lực, thông tin và ra quyết định trong tổ chức. Xu hướng trong các tổ chức ngày nay là rời xa phong cách chỉ đạo, kiểm soát của người lãnh đạo chuyên quyền.
Thay vào đó, các doanh nghiệp Hoa Kỳ đang ngày càng tìm kiếm những nhà lãnh đạo có sự tham gia (participative leaders), nghĩa là những nhà lãnh đạo chia sẻ việc ra quyết định với các thành viên trong nhóm và khuyến khích thảo luận về các vấn đề cũng như các giải pháp thay thế. Các nhà lãnh đạo tham gia sử dụng phong cách dân chủ, đồng thuận và tham vấn. Một CEO nổi tiếng với phong cách lãnh đạo có sự tham gia là Meg Whitman, cựu CEO của Hewlett Packard. Khi Whitman làm việc tại eBay, một nhóm hoạt động có trụ sở tại Đức đã bắt đầu một chương trình “săn tìm kho báu” quảng cáo, tung ra các trang đăng ký, manh mối và đồng hồ đếm ngược hàng giờ. Rắc rối là việc ra mắt này đã vi phạm các quy trình phát triển dự án doanh nghiệp lâu đời của eBay. Khi cuộc săn tìm kho báu bắt đầu, 10 triệu người tham gia đã đăng nhập, làm sập máy chủ địa phương. Thay vì đóng cửa dự án, phó chủ tịch phụ trách hoạt động ở Đức đã cho phép chương trình khuyến mãi được cố định và hoạt động dưới sự giám sát của trụ sở công ty. Những đổi mới thành công đã xuất hiện, chẳng hạn như tính năng Easy Lister và quy trình đăng ký riêng biệt cho người bán là cá nhân và doanh nghiệp. Khi Phó chủ tịch chia sẻ kinh nghiệm này với Meg Whitman, cô ấy đã nuôi dưỡng ý tưởng tạo nguyên mẫu nhanh trong toàn tổ chức, “phá vỡ các quy tắc để hoàn thành công việc” và làm gương cho hành vi đó cho toàn bộ tổ chức.
| Phong cách lãnh đạo của người quản lý | ||
|---|---|---|
| Mức độ quyền hạn của người lãnh đạo | ||
| Phong cách chuyên quyền | Phong cách tham gia (Dân chủ, Đồng thuận, Tham vấn) | Phong cách tự do (Laissez-Faire) |
|
|
|
| Mức độ quyền hạn của các thành viên nhóm | ||
Bảng 6.4
Đạo đức trong thực hành
Scott Stephenson: Cân bằng tính hai mặt của đạo đức
Cho dù đó là Bernie Madoff lừa đảo các nhà đầu tư, Wells Fargo phải phản ứng với việc tạo tài khoản giả mạo danh khách hàng thật, hay Mylan N.V. áp đặt mức tăng giá khổng lồ đối với EpiPen cứu mạng của mình, có vẻ như không bao giờ thiếu các vấn đề đạo đức là một vấn đề quan trọng. khía cạnh quan trọng của kinh doanh. Như những ví dụ này cho thấy, các quyết định phi đạo đức thấm sâu vào các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp và xảy ra vì những lý do khác nhau.
Trong trường hợp của Bernie Madoff, đó là lòng tham của một người sử dụng kế hoạch Ponzi để lừa gạt hàng nghìn khách hàng. Trong trường hợp của Wells Fargo, thủ phạm là các nhà quản lý gây áp lực quá mức lên công nhân để đáp ứng hạn ngạch tài khoản mới. Trường hợp của Mylan bao gồm việc giá EpiPen tăng mạnh trong một khoảng thời gian ngắn và báo cáo rằng Giám đốc điều hành Heather Bresch và các giám đốc điều hành khác đã nhận được khoản bồi thường tăng hơn 700% trong cùng khung thời gian. Thêm vào trường hợp Mylan là việc Bresch là con gái của Thượng nghị sĩ Tây Virginia Joseph Manchin, và trước khi được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành tại Mylan, Bresch từng là người vận động hành lang chính của Mylan và đã giúp soạn thảo các Sửa đổi về Phí sử dụng Thuốc chung và Quyền tiếp cận trường học trong trường hợp khẩn cấp. Đạo luật Epinephrine.
Trách nhiệm quản lý hành vi đạo đức trong tổ chức nằm ở đâu? Câu trả lời là mọi người trong tổ chức đều có trách nhiệm hành động một cách có đạo đức. Tuy nhiên, trách nhiệm chính thuộc về Giám đốc điều hành và giám đốc tài chính, người có trách nhiệm giám sát việc tuân thủ luật pháp và quy định tài chính.
Scott Stephenson, Giám đốc điều hành của Verisk Analytics, gần đây đã bình luận về cách ông tiếp cận tính hai mặt của cái mà ông gọi là cách tiếp cận lãnh đạo “nới lỏng-chặt chẽ”, trong đó ông trao cho nhân viên của mình quyền quyết định và trách nhiệm đưa ra các quyết định quan trọng trong các tình huống khủng hoảng mà đạo đức có thể ảnh hưởng đến họ. được tham gia. Đó là phần lỏng lẻo. Anh ấy cũng nỗ lực giao tiếp và xây dựng niềm tin ở nhân viên để anh ấy có niềm tin rằng họ sẽ hành động có trách nhiệm và đưa ra quyết định đúng đắn trong các tình huống khủng hoảng. Đó là phần chặt chẽ trong tính hai mặt lãnh đạo của anh ấy.
Lãnh đạo có sự tham gia có ba loại: dân chủ, đồng thuận và tham vấn. Các nhà lãnh đạo dân chủ (Democratic leaders) thu hút ý kiến đóng góp từ tất cả các thành viên trong nhóm và sau đó cho phép các thành viên trong nhóm đưa ra quyết định cuối cùng thông qua quy trình bỏ phiếu. Cách tiếp cận này hoạt động tốt với các chuyên gia được đào tạo cao. Chủ tịch một phòng khám bác sĩ có thể sử dụng cách tiếp cận dân chủ. Các nhà lãnh đạo đồng thuận (Consensual leaders) khuyến khích thảo luận về các vấn đề và sau đó yêu cầu tất cả các bên liên quan phải đồng ý với quyết định cuối cùng. Đây là phong cách chung được các hòa giải viên lao động sử dụng. Các nhà lãnh đạo tham vấn (Consultative leaders) trao đổi với cấp dưới trước khi đưa ra quyết định nhưng vẫn giữ quyền ra quyết định cuối cùng. Kỹ thuật này đã được sử dụng để tăng đáng kể năng suất của công nhân dây chuyền lắp ráp.
Phong cách lãnh đạo thứ ba, ở phía đối diện của chuỗi liên tục với phong cách chuyên quyền, là phong cách lãnh đạo tự do (free-rein or laissez-faire) (tiếng Pháp có nghĩa là “để yên”). Những người quản lý sử dụng phong cách này sẽ chuyển giao mọi quyền lực và quyền kiểm soát cho cấp dưới. Nhân viên được giao một nhiệm vụ và sau đó được tự do tìm ra cách tốt nhất để hoàn thành nó. Người quản lý không tham gia trừ khi được yêu cầu. Theo cách tiếp cận này, cấp dưới có quyền tự do vô hạn miễn là họ không vi phạm các chính sách hiện hành của công ty. Cách tiếp cận này đôi khi cũng được sử dụng với các chuyên gia được đào tạo chuyên sâu như trong phòng thí nghiệm nghiên cứu.
Mặc dù ban đầu người ta có thể cho rằng cấp dưới thích phong cách tự do kiểm soát hơn, nhưng cách tiếp cận này có thể có một số nhược điểm. Nếu khả năng lãnh đạo tự do đi kèm với những kỳ vọng không rõ ràng và thiếu phản hồi từ người quản lý, thì trải nghiệm đó có thể khiến nhân viên khó chịu. Nhân viên có thể cảm nhận người quản lý là người không liên quan và thờ ơ với những gì đang xảy ra hoặc không sẵn lòng hoặc không thể cung cấp cơ cấu, thông tin và kiến thức chuyên môn cần thiết.
Không có phong cách lãnh đạo nào luôn hiệu quả. Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhận ra sự phát triển của nhân viên và sử dụng khả năng lãnh đạo theo tình huống (situational leadership), lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ trưởng thành và năng lực của những người hoàn thành nhiệm vụ. Nhân viên mới được tuyển dụng có thể đáp ứng tốt với sự lãnh đạo có thẩm quyền cho đến khi họ hiểu được yêu cầu công việc và thể hiện khả năng xử lý các quyết định thông thường. Tuy nhiên, sau khi được thành lập, những nhân viên đó có thể bắt đầu cảm thấy bị đánh giá thấp và hoạt động tốt hơn theo phong cách lãnh đạo có sự tham gia hoặc tự do. Sử dụng khả năng lãnh đạo theo tình huống sẽ trao quyền cho nhân viên như được thảo luận tiếp theo.
Trao quyền cho nhân viên (Employee Empowerment)
Các nhà lãnh đạo có sự tham gia và tự do sử dụng một kỹ thuật gọi là trao quyền để chia sẻ quyền ra quyết định với cấp dưới. Trao quyền (Empowerment) có nghĩa là trao cho nhân viên quyền tự chủ và quyền tự quyết cao hơn để đưa ra quyết định của riêng họ, cũng như kiểm soát các nguồn lực cần thiết để thực hiện các quyết định đó. Khi quyền ra quyết định được chia sẻ ở tất cả các cấp trong tổ chức, nhân viên sẽ cảm thấy có quyền sở hữu và trách nhiệm cao hơn đối với các kết quả của tổ chức.
Việc quản lý sử dụng quyền trao quyền cho nhân viên đang gia tăng. Mức độ tham gia ngày càng tăng này xuất phát từ nhận thức rằng mọi người ở mọi cấp độ trong tổ chức đều sở hữu kiến thức, kỹ năng và khả năng độc đáo có thể mang lại giá trị lớn cho công ty. Ví dụ, khi cơn bão Katrina đổ bộ vào Bờ Vịnh, năm dặm đường ray xe lửa đã bị xé toạc trên cây cầu nối New Orleans với Slidell, Louisiana. Nếu không có đường ray rơi xuống Hồ Pontchartrain, Đường sắt phía Nam Norfolk không thể vận chuyển sản phẩm giữa Bờ Đông và Bờ Tây. Tuy nhiên, trước khi cơn bão ập đến, Jeff McCracken, kỹ sư trưởng của công ty, đã đến Birmingham mang theo thiết bị mà ông nghĩ mình có thể cần và sau đó đến Slidell cùng 100 nhân viên. Sau khi trao đổi với hàng chục kỹ sư của công ty và ba công ty cầu đường, McCracken quyết định cố gắng giải cứu những dặm đường ray khỏi hồ. (Việc xây dựng đường ray mới ít nhất phải mất vài tuần.) Để làm được điều đó, ông đã tập hợp 365 kỹ sư, người vận hành máy và các công nhân khác, những người đã xếp tám chiếc cần cẩu khổng lồ và trong vài giờ đã nâng được 5 dặm đường ray. đường ray bị chìm nguyên vẹn khỏi hồ và được chốt lại trên cầu. Bằng cách trao cho nhân viên quyền tự chủ để đưa ra quyết định và tiếp cận các nguồn lực cần thiết, Norfolk Southern đã có thể tránh được sự gián đoạn nghiêm trọng trong dịch vụ trên toàn quốc của mình.
Văn hóa doanh nghiệp (Corporate Culture)
Phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý trong một tổ chức thường thể hiện triết lý hoặc giá trị cơ bản của tổ chức. Tập hợp các quan điểm, giá trị và tiêu chuẩn hành vi giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác được gọi là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp phát triển theo thời gian và dựa trên lịch sử tích lũy của tổ chức, bao gồm cả tầm nhìn của những người sáng lập. Nó cũng bị ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo thống trị trong tổ chức. Bằng chứng về văn hóa của một công ty được thể hiện qua những anh hùng của nó (ví dụ: Andy Grove của Intel quá cố, những huyền thoại (những câu chuyện về công ty được truyền từ nhân viên này sang nhân viên khác), biểu tượng (ví dụ: dấu swoosh của Nike) và các nghi lễ. làm việc theo nhóm và thúc đẩy sự đổi mới, đôi khi bị bỏ qua trong khi các đặc quyền dành cho nhân viên lại bị giảm sút. Nhưng cả hai đều quan trọng đối với văn hóa doanh nghiệp của công ty. Kể từ năm 2007, Google đã đứng đầu hoặc gần đứng đầu danh sách “100 công ty tốt nhất để làm việc” của Fortune , một danh sách hàng năm dựa trên kết quả khảo sát nhân viên do một công ty độc lập lập bảng: Great Place to Work®. “Chúng tôi chưa bao giờ quên kể từ những ngày khởi nghiệp rằng những điều tuyệt vời xảy ra thường xuyên hơn trong môi trường và văn hóa phù hợp,” một phát ngôn viên của công ty cho biết để đáp lại việc công ty đầu tiên chiếm được vị trí dẫn đầu.
Văn hóa có thể là vô hình nhưng nó có tác động to lớn đến tinh thần của nhân viên và sự thành công của công ty. Google tiếp cận tinh thần một cách phân tích. Khi nhận thấy tỷ lệ các bà mẹ rời công ty cao hơn các nhóm nhân viên khác, công ty đã cải thiện chính sách nghỉ phép của cha mẹ. Kết quả là các bà mẹ đang đi làm đã giảm được 50% tình trạng mệt mỏi. Phương pháp phân tích cùng với các hoạt động xây dựng văn hóa như tòa thị chính do nhân viên và đồng minh Da đen chủ trì, hỗ trợ nhân viên chuyển giới và hội thảo về thành kiến vô thức là lý do tại sao nhân viên nói rằng Google là nơi làm việc an toàn và hòa nhập.17 Rõ ràng các nhà lãnh đạo của Google nhận ra văn hóa là rất quan trọng đối với sự thành công chung của công ty.
Nguồn:
https://openstax.org/books/introduction-business/pages/6-4-leading-guiding-and-motivating-others