13.4 Technology Management and Planning
Quản lý và lập kế hoạch công nghệ có thể giúp các công ty tối ưu hóa hệ thống công nghệ thông tin của họ như thế nào?
Với sự trợ giúp của máy tính, con người đã tạo ra nhiều dữ liệu hơn trong 30 năm qua so với 5.000 năm trước đó cộng lại. Các công ty ngày nay đầu tư đáng kể vào công nghệ thông tin để giúp họ quản lý lượng dữ liệu khổng lồ này, chuyển đổi dữ liệu thành kiến thức và cung cấp cho những người cần nó. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, công ty không thu được lợi ích như mong muốn từ những khoản chi tiêu này. Trong số những lời phàn nàn điển hình từ các giám đốc điều hành cấp cao là công ty đang chi tiêu quá nhiều và không đạt được hiệu quả cũng như lợi nhuận thỏa đáng từ các khoản đầu tư vào CNTT, những khoản đầu tư này không liên quan đến chiến lược kinh doanh, công ty dường như đang mua công nghệ mới nhất vì lợi ích công nghệ và truyền thông. giữa chuyên gia CNTT và người sử dụng CNTT còn kém.
Tối ưu hóa CNTT! (Optimize IT!)
Quản lý các hoạt động CNTT trên toàn doanh nghiệp của công ty, đặc biệt khi các hoạt động này thường trải dài trên nhiều địa điểm, ứng dụng phần mềm và hệ thống, không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Các nhà quản lý CNTT không chỉ phải xử lý các hệ thống tại chỗ; họ cũng phải giám sát các mạng và công nghệ khác, chẳng hạn như thiết bị di động xử lý tin nhắn e-mail, kết nối nhân viên làm việc tại các địa điểm từ thị trấn tiếp theo đến lục địa khác. Đồng thời, các nhà quản lý CNTT phải đối mặt với những hạn chế về thời gian và ngân sách, khiến công việc của họ càng trở nên khó khăn hơn.
Các công ty đang phát triển có thể thấy mình có cấu trúc CNTT phi tập trung bao gồm nhiều hệ thống riêng biệt và các nỗ lực trùng lặp. Một công ty muốn tham gia hoặc mở rộng sang lĩnh vực thương mại điện tử cần có hệ thống đủ linh hoạt để thích ứng với thị trường đang thay đổi này. Bảo mật cho thiết bị và dữ liệu là một lĩnh vực quan trọng khác mà chúng tôi sẽ đề cập ở phần sau của chương.
Mục tiêu là phát triển một kế hoạch công nghệ tích hợp, toàn công ty, cân bằng giữa phán đoán kinh doanh, chuyên môn công nghệ và đầu tư công nghệ. Lập kế hoạch CNTT đòi hỏi nỗ lực phối hợp giữa các giám đốc điều hành cấp cao của công ty, các nhà quản lý CNTT và các nhà quản lý đơn vị kinh doanh để phát triển một kế hoạch toàn diện. Những kế hoạch như vậy phải tính đến các mục tiêu chiến lược của công ty và công nghệ phù hợp sẽ giúp các nhà quản lý đạt được những mục tiêu đó như thế nào.
Quản lý và lập kế hoạch công nghệ không chỉ dừng lại ở việc mua công nghệ mới. Ngày nay các công ty đang cắt giảm ngân sách CNTT để các nhà quản lý được yêu cầu làm nhiều hơn với ít nguồn lực hơn. Họ đang triển khai các dự án tận dụng khoản đầu tư vào công nghệ hiện có, tìm cách tối đa hóa hiệu quả và tối ưu hóa việc sử dụng.
Quản lý tài nguyên tri thức (Managing Knowledge Resources)
Do sự phổ biến của thông tin, chúng ta cũng đang chứng kiến sự thay đổi lớn từ quản lý thông tin sang một tầm nhìn rộng hơn, tập trung vào việc tìm kiếm cơ hội và khai thác giá trị của tài sản trí tuệ thay vì tài sản vật chất. Trong khi quản lý thông tin liên quan đến việc thu thập, xử lý và cô đọng thông tin thì nhiệm vụ khó khăn hơn của quản lý kiến thức (KM) tập trung vào nghiên cứu, thu thập, tổ chức và chia sẻ kiến thức tập thể của tổ chức để cải thiện năng suất, thúc đẩy đổi mới và đạt được lợi thế cạnh tranh. Một số công ty thậm chí còn tạo ra một vị trí mới, giám đốc tri thức, để chỉ đạo nỗ lực này.
Các công ty sử dụng hệ thống CNTT của họ để tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ kiến thức về mặt vật lý. Nhưng phần cứng và phần mềm tốt hơn không phải là câu trả lời cho KM. KM không dựa trên công nghệ mà là một hoạt động kinh doanh sử dụng công nghệ. Chỉ riêng công nghệ không tạo nên KM và nó cũng không phải là giải pháp cho KM. Đúng hơn, nó tạo điều kiện thuận lợi cho KM. Các nhà điều hành có sáng kiến KM thành công hiểu rằng KM không phải là vấn đề mua một ứng dụng phần mềm lớn đóng vai trò là nơi lưu trữ dữ liệu và điều phối toàn bộ vốn trí tuệ của công ty. Theo Melinda Bickerstaff, phó chủ tịch quản lý tri thức tại Bristol-Myers Squibb (BMS), bất kỳ cách tiếp cận “dẫn đầu bằng công nghệ” nào như vậy đều chắc chắn dẫn đến thất bại. Bickerstaff giải thích: “Quản lý kiến thức phải được coi là công cụ giải quyết vấn đề kinh doanh chứ không phải là một khái niệm trừu tượng”.
KM hiệu quả đòi hỏi một cách tiếp cận liên ngành nhằm phối hợp tất cả các khía cạnh kiến thức của tổ chức. Nó đòi hỏi sự thay đổi lớn trong hành vi cũng như công nghệ để tận dụng sức mạnh của hệ thống thông tin, đặc biệt là internet và nguồn nhân lực của công ty. Bước đầu tiên là tạo ra văn hóa thông tin thông qua cơ cấu tổ chức và các phần thưởng nhằm thúc đẩy cách làm việc và giao tiếp hợp tác, linh hoạt hơn. Đưa một tổ chức hướng tới KM không phải là một nhiệm vụ dễ dàng, nhưng nó rất đáng nỗ lực trong việc tạo ra một môi trường hợp tác hơn, giảm bớt nỗ lực trùng lặp và tăng cường kiến thức được chia sẻ. Những lợi ích có thể đáng kể về tốc độ tăng trưởng, thời gian và tiền bạc.
Tại Bristol-Meyers Squibb, một công ty dược phẩm lớn, Bickerstaff bắt đầu triển khai KM bằng cách tìm kiếm các vấn đề cụ thể liên quan đến thông tin cần giải quyết để công ty tiết kiệm thời gian và/hoặc tiền bạc. Ví dụ, cô biết được rằng các nhà khoa học của công ty đang dành khoảng 18% thời gian để tìm kiếm nhiều cơ sở dữ liệu để tìm bằng sáng chế và thông tin khác. Chỉ cần tích hợp các cơ sở dữ liệu liên quan đã giúp các nhà nghiên cứu có thể thực hiện tìm kiếm nhanh hơn. Một dự án phức tạp hơn liên quan đến việc tổng hợp các phương pháp thực hành tốt nhất của nhóm phát triển thuốc với tỷ lệ phê duyệt tốt nhất của FDA để các nhóm khác có thể hưởng lợi. Thay vì gửi các biểu mẫu có thể dễ dàng bỏ qua, Bickenstaff đã sắp xếp để thực hiện các cuộc phỏng vấn và các buổi học rút kinh nghiệm. Thông tin sau đó được phát triển thành những bài viết thú vị hơn là những báo cáo khô khan của công ty.
Quy hoạch công nghệ (Technology Planning)
Một kế hoạch công nghệ tốt sẽ cung cấp cho nhân viên những công cụ họ cần để thực hiện công việc ở mức hiệu quả cao nhất. Bước đầu tiên là đánh giá nhu cầu chung, tiếp theo là xếp hạng các dự án và lựa chọn cụ thể về phần cứng và phần mềm. Bảng 13.3 đưa ra một số câu hỏi cơ bản mà các nhà quản lý bộ phận và chuyên gia CNTT nên hỏi khi lập kế hoạch mua công nghệ.
| Câu hỏi về lập kế hoạch dự án CNTT |
|---|
|
Bảng 13.3
Khi các nhà quản lý xác định được các dự án có ý nghĩa kinh doanh, họ có thể chọn những sản phẩm tốt nhất cho nhu cầu của công ty. Bước cuối cùng là đánh giá lợi ích tiềm năng của công nghệ về hiệu suất và hiệu suất. Để một dự án thành công, bạn phải đánh giá và cơ cấu lại các quy trình kinh doanh, chọn công nghệ, phát triển và triển khai hệ thống cũng như quản lý các quy trình thay đổi để phục vụ tốt nhất nhu cầu tổ chức của bạn. Việc cài đặt một hệ thống CNTT mới trong bối cảnh các quy trình kinh doanh kém hiệu quả là một sự lãng phí thời gian và tiền bạc!
Nguồn:
https://openstax.org/books/introduction-business/pages/13-4-technology-management-and-planning